一般来说，医疗机构在市场上的初次定位及时很恰当，出现以下情况下，也需要重新定位：一是出现了新的竞争者，侵占了该医疗机构的部分市场，导致该医疗机构市场占有率下降；二是就医者需求和偏好发生了变化， 从需求本医疗机构转到竞争者；三是本医疗机构需要并有条件扩大服务功能，同时选择了多个子市场或定位。

　　飞马旅游公司在遇到竞争对手时，先是针对性定位，你的船大，我比你的更大；你的价格低，我比你的还低，飞马忽视了自身的优势，忽视了自我，输掉了竞争。首次定位失败以后，飞马公司重新寻找自己，重新定位，从自我优势出发进行定位，然后调整经营机制，成功了，这就是重新定位的价值和作用。

　　再重新定位前，医疗机构需要考虑两个问题：一是医老机构从原有市场定位转到新的市场定位，成本有多大？二是医疗机构将自己的品牌定位新的市场收益有多大。重新定位可行的基本条件，至少能增加医疗机构的总利润。

　　2、对峙定位与回避定位

　　对峙定位也称竞争性定位，是指医疗机构选择靠近现有竞争者或与其重合的市场位置，争夺就医者。双方在服务对象、医疗技术、服务项目、收费价格，甚至是营销手段等方面区别不大。

　　与回避定位也称为弱势定位，是指医疗机构回避与目标市场上竞争者的直接对抗，向其示弱，寻找竞争者的薄弱地方进入，进行定位，开发目前市场上还没有的特色服务项目。

　　广东东莞有三家大型民营医院，一个是东华医院，另一个是康华医院，还有一个是广济医院。东华医院位于东城区，建于上世纪八十年代，三甲医院，科室齐全，覆盖整个东莞市场，效益良好。东华医院是东莞乃至广东民营医院的旗子，影响甚广。

　　康华医院是由东莞本地的企业家投资，位于南城区，建于本世纪初，医院级别、科室设置、覆盖市场与东华医院无异，效益良好。康华医院和东华医院都在城区，两者相距十几公里，康华医院的定位就是对峙定位。

　　广济医院走了另一条路，选址在东莞最偏远的凤岗镇，而且还是在凤岗镇的雁田村，这个选址本身就体现了投资者的智慧，避开竞争激烈的主城区，到偏远的地方开拓市场，这是回避定位。经过十几年的发展，广济医院也取得了骄人的业绩。

　　3、心理价值定位

　　心理定位也称为感觉定位，是指医疗机构从就医者的需求出发，积极创造医疗服务特色，发挥自身的优势来定位，从而达到在就医者心目中留下良好的印象的目的。心理定位

　　贯穿医疗服务机构定位的始终，无论初次定位还是重新定位，无论对峙定位还是回避定位，无论医疗机构整体还是部门或服务项目定位，都要考虑就医者的心理反应，赋予其更多的服务特点。

　　心理价值定位的三种策略

　　廉价策略，医疗机构采取措施降低成本，拉开与竞争者的距离，使自己处于明显的价格优势地位，在就医者心目中造成“我的价格最低”、“我的价格最实在”的印象，从而提高市场占有率，通过增加就医者数量弥补降价带来的损失。

　　光环策略，一个人有权、有势、有地位、或有许多荣誉，好比头顶光环，人们看到的是明亮的地方，光环背面的缺点、问题被掩盖了，这就是光环效应，心理定位可以采取光环策略，通过成功案例宣传、公益活动为自己打造光环，占据顾客的心理位置，获得认可。

　　广州复大肿瘤医院是一家民营医院，十几年之前在广州起步，瞄准东南亚尤其是印度尼西亚市场，通过大众媒体介绍医院的技术和成功案例，营造一种技术领先的氛围，获得大家的认同。

　　首位策略，医疗机构总是希望把自己的某一方面或某几方面优势展示给就医者，让其牢记在心，成为其心目中的首选，这种定位也成为第一策略，偏好策略。这里的第一，可以是某种医疗服务技术，也可以是某项管理措施，或者是某项排名等。如某医院成为大陆首家通过JCI认证的医院，这意味着该医疗机构的综合管理上了一个台阶，在就医者心中自然形成良好的印象。重庆长城医院在手足外科市场占有率达60%，这自然给顾客强烈的震撼。当某一疾病发生时，就医者首先选择该医院。

　　顾客的就医心理是绝不会把自己轻易交给医院做实验，不会选择那些没有经验的医生，也不会轻易选择新开业的医院，这就为医疗机构采取首位策略提出了挑战，要想法让顾客相信你是第一的，至少某一方面我比别的医院强。协和医院综合能力强，但是在精神病治疗方面不比安定医院；全国有上千家治疗肿瘤的大医院，但是，广州复大肿瘤医院的冷冻技术独树一帜，赢得口碑。

　　4、关键资源定位

　　英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务发旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在这个领域的绝大部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90年代初，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。

　　第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价——同样的服务，更便宜的价格，因为它的船不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞争者在进入爱琴海诸岛旅游市场以前在意大利做运输业务。很自然，它把游岛也定义成了运输业务，于是采取“人、物混装，一船两用”的定位，很轻易就把价格降下来了。这个定位意味着该竞争者的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些。然而，在其所有的广告宣传里，这个意大利竞争者强调了其低价而对所有这些相关的弱点却避而不谈。

　　第二家是一家新成立的希腊公司，与上面的意大利公司强调低价不同，它的卖点在于产品——“更大”、“更好”的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。其次，在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它把公司的业务定位为“提供整个东地中海的游览服务”。这个定义使这家公司购买了不同种类的船，采用了服务于对这些游线感兴趣的度假者的定位。

　　为了走出困境，飞马公司采取了有针对性的措施：第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的流览项目；第二，尽可能降低运营费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠，而使其能与第一个对手意大利竞争。显而易见，这是一个试图达到“1+1>2”的策略：把两个对手的策略加在一起，“以其人之道还其人之身”。出人意料的是，在之后的四年里，飞马旅行社却并未出现任何进展，市场不断萎缩，效益下降。

　　1995年初，飞马公司不得不重新定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛上的经历尽可能令人兴奋。定位一明确，许多其他措施也就随之而出。公司卖掉了大船转而购入更小、更现代的船；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说每一个岛上的历史风情；提供每个岛的特色菜；强调“体验”而非“旅程”的决定使飞马公司盯住了新的客户群，采取了一种完全不同的营销宣传。随后两年飞马公司业绩稳步攀升，这个定位成功了！

　　飞马公司的新定位为什么取得成功，而前面定位为什么失败呢？在这里，“知己知彼，扬长避短”是关键。他们认识到飞马公司经营爱琴海游线多年，积累了大量的关于各岛的风俗、历史和最佳的航渡路线的知识，这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。飞马公司充分运用自身优势，不断强化顾客体验，从而使整个定位升级。公司也将其新的定义传送给游客，告诉他们“是的，X公司是便宜，Y公司是最大，然而，与我们一起能沉浸在岛群的文化和历史之中，享用我们35年的群岛导游经验”。

　　飞马公司的案例是一个根据公司自身资源能力选择定位的好范本。在这个瞬息万变的世界，机会本来就是无处不在的，所以，不管是传统行业还是高科技行业，无论是朝阳产业还是夕阳产业，都有很多的缝隙可以让你去发展和壮大。一个行业可以有多种业务定位，相同行业也可以有不同的商业模式。适合你的才是最好的。

　　5、顾客需求定位

　　如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。那么，如家为什么会成功？如家的成功可以给我们一个什么启示？通过仔细的分析，我们发观：准确的定位是关键。

　　首先，从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前，中国的酒店大致格局是：高档的酒店干净、豪华，但是不经济；经济酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。

　　其次，反向思考，锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，理由也是很充分的：第一，这些人经常出差，对酒店的需求较大；第二，这些人的消费能力强，因此附加值也比较高。如家却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。而在商务活动中，由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群，还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群：从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60％的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准。发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75％，而中国经济型饭店的平均水平是37％。

　　最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心要求上。酒店经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些的服务来提高价值。表现在中国的酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱"全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境非常恶劣。

　　如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，在顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

　　通过调查，如家发现入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床’’。为了推行“适度生活、自然自在"的品牌理念，如家在房间细节上下了很多工夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行‘‘异业联盟"，方便商务人士的商旅生活，如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

　　对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。

　　（完）