1、之所以需要团队管理，是因为每个人都有缺陷

　　我是工作第2年开始带团队的，那是2005年，我担任开发组长，手下有两名比我大两岁的同事。

　　刚开始，因为完全没有带团队的经验，而且他们又比自己年龄大，心里还挺忐忑的，怕他俩不服自己。

　　因此，我工作起来比升职前更加拼命了。

　　这么战战兢兢地一个月下来，我变得一点都不忐忑了，但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。

　　我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签，一个是“笨蛋”，一个是“懒货”。

　　“笨蛋“的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维，50行代码能搞定的功能他能写上几百行，而且Bug还很多。

　　他编完的代码，我基本都要重做一遍。

　　“懒货”的来源是因为另一位同事工作期间，一会儿要出去抽支烟，一会儿要去便利店买瓶水，我1天就能写完的代码，他至少要干上3天。

　　因此，那段时间我特别累，几乎一个人将一个组的工作都给干了。

　　于是，只要跟人聊到工作累的话题，我都会“怨妇式”地抱怨这两个人的能力实在太差了。

　　后来随着自己带团队的水平日渐提高，我觉得这种“怨妇式”的抱怨应该彻底远离我了。

　　没想到，13年后的今天，我一位转任子公司老大不久的朋友开始跟我抱怨，手下的那些副总和总监们能力不行，一点儿都不让他省心。

　　每次见面都唠叨这个，让我恍惚间有一种往昔再现的感觉。

　　其实，下属绝对会有缺陷的。

　　之所以需要团队管理，就是因为每个人都存在缺陷。

　　凡是抱怨下属能力不足的领导者，99%都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。

　　2、做好“选人”

　　一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。

　　对这句话，你可能会有这样的质疑：假如公司配给我的人确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗?

　　是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。

　　微软的观点就是，选对人比培养人更重要。

　　对的人进入团队后，会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。

　　但如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。

　　这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。

　　如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。

　　有个著名的“酒与污水定律”，说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。

　　因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。

　　3、做好“搭配”

　　选好人后，不代表你就可以高枕无忧、放手不管了。

　　同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。

　　这就是为何同一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。

　　团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

　　人力资源管理中有一个“不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。

　　你要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。

　　位置放错了，他就会认为你分配的事情不值得做，自然就不会做好，在你眼中就成了“能力不行”了。

　　因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。

　　比如：高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作;依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作;权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

　　4、做好“培养”

　　前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表你就不需要培养下属了。

　　之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。

　　一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

　　(1)态度

　　下属的态度，通过你的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。

　　因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。

　　但如果你想培养的是“基石型”的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。

　　所谓“德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。

　　(2)能力

　　关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。

　　但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。

　　这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。

　　在实际管理中，你会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。

　　因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。

　　本文作者：王世民