市场竞争的终极结果是：物美价廉；

　　医疗市场也不会例外，只是需要一个残酷的过程，这个过程已经起步。因为这样的原因，发布本文是一种需要。

　　一、基本概念

　　1、竞争：是为了自己方面的利益而与对方争胜；利益是核心。

　　2、维度：原本是一个空间概念，指具体物态存在的物质空间，也可以抽象形态表示非物质空间，用来衡量、判断和分析事物存在和发展方向规律性的基本变量。可以是构成事物结构中的最基本单元或元素，也可以是能够体现事物基本特征与发展规律性的一组代表性要素或因素，因此，维度可以比较。

　　二、维度竞争

　　医院由很多维度构成，其中包含医院赖以生存的价值维度，如果你的医院，价值维度比较单一；再如果你面临的竞争对手的医院是具备多个价值维度的。有一天，竞争对手把你唯一依赖的价值维度放弃了。其结果就如同：2008年7月，360公司推出了全球首款真正永久免费的杀毒软件——360杀毒。瞬间终结了杀毒软件市场的命运，360公司不靠卖杀毒软件生存，人家玩流量。

　　这就是维度竞争，直接就是灭顶之灾。

　　三、医院的维度（见下表）

　　医院是一个有机整体，可以划分多个维度，通过维度的线性研究、分析矛盾、推进工作，分析竞争对手，研究竞争策略。

表格说明：由于版面的原因，表格横向不全；表中用毛笔字体显示的内容是医院管理者需要细细研究、学习的方面，其内容各自成系统，非一文可以解读。

　　维度1：战略

　　关于战略的制定，需要这样几个元素：市场留存的可能的生存空间；自身具备的资源；整合资源的能力及获取市场空间的能力；具体的分析方法：外部的机会和威胁，自身的优势和缺陷，医院自身管理能力五个方面。

　　当你足够强大，可以颠覆现行市场规则，制定新的市场规则，像上帝一样创造一个新的市场，这在产业链的简述中会提及。就像360公司，一招湮灭软件杀毒市场。

　　医院的价值趋向，或者说，医院“老大”办医院的价值趋向，这是医院的根。如果 “老大”求财的意愿很强烈而规范（包含质量、服务和收费）的意识淡薄，你放心，你的下属一定会“心领神会”，欺骗性的医疗行为将不可避免并愈演愈烈。同时，市场绝不会错待你，有什么样的因就会造什么样的果，杀鸡取卵的结果必然是鸡越来越少。所以，医疗的规范关乎医院兴衰，当大老板必须持“正见”并力推之，君子爱财取之有道。

　　维度2：财务

　　财务的安全关乎生死；

　　我们多数院长的都是业务出身，不太重视财务管理，有时会认为财务就是“记账”的。财务首先要关心的是现金流，因为只有充足的现金流才能保障医院安全的活着；进一步的分析是形成现金流的各种构成，最简单的分类：材料收入，药品收入，护理收入，医疗收入，各个辅助科室收入等。这样我们就能明确各个维度的经济效益情况；关于资本运作，虽然目前社会上很多大公司在“努力上市”，我个人的意见：至少目前这个阶段不适宜做，尤其是以医院为主体的医疗集团，医院本身的利润不丰厚，“上市”途中各种税费大大弱化了医院的竞争力，与同等对手竞争尚且“力有不逮”。若遇到采用“产业链竞争手段”的对手，可以确定，你的生死掌握在竞争对手手上。

　　维度3：病人来源

　　这是医院生存的根本之一。

　　市场途径：民营医院做市场、搞宣传，这是公开的秘密。上个月在一次交流会议上，授课老师讲述了某系医疗，在一二线城市运作一个病人到医院成本是8000元，在三四线城市，运作一个病人到医院成本约是4000元，如此高昂的市场费用（成本），后续的医疗活动该如何进行？除了骗，别无他途。而屠杀式的医疗必然要被唾弃。适当的宣传本无可厚非，尤其是新开的医院，酒香也怕巷子深，但是要控制成本，要预算。所以，通过市场途径运作的病人，是低层次的生存策略。

　　个人品牌：有一部分医院，请的是当地医院退休的知名专家。因为专家个人的名医效应，会有一部分病人主动上门就医。这是一个好的开端，但是力量有限，属于“庙小神大”，老专家一旦离职，病人就不来了，缺乏持久性。

　　医院品牌：这是最佳的生存策略，建设缓慢，败坏快速，需要持续维护，这体现的是医院的综合实力。

　　维度4：医师队伍

　　这也是医院生存的根本之一，常见的有如下几种生存状态：

　　单兵状态：伴随民营医院数量的增加，医生数量相对十分匮乏；现在医生招聘很困难，有很多医院的科室是一个医生带几个学生在支撑着，这是一个脆弱的生存层次，管理也很被动。

　　群体状态：也有一些科室有几个医生，但是内部不团结，互相不合作，偶尔还拆台，所以力量有限。管理可以发挥作用，但也投鼠忌器。需要调整经济的分配，业务的协助关系，推动队伍向团队状态演进。

　　团队状态：如果是金字塔形的人才梯队，最佳。这需要有良好的薪酬分配机制，业务分工和晋升通道。这种科室凝聚力很强会形成1+1＞2的状态。

　　维度5：生产效率

　　之所以把这个列为一个维度，是因为我在公立医院工作过，后来进入民营医院，感受到民营医院的医师普遍比较“娇气”。我当年做住院医师，手写病历，最高我同时管理了23个病人，这个水平在我的同学当中是“一般般”的。但是，在民营医院，部分医生同时管理10个病人就“累的不行”，还是电子病历，HIS系统允许复制、粘贴。我感到无语。对医院来说，这不仅仅是工作效率问题，这是工作态度问题，这是医院成本问题，这是医院竞争力的问题。

　　维度6：管理活动

　　管理像围棋，入门很容易，练成高手却很难。当前，医院管理重点两个方面“绩效和执行力”；绩效是基础，也是动力源；执行力是上层建筑。管理活动融合其他所有的维度，所以需要管理者有广博的知识和敏锐的思维，宽广的胸怀，宏达的格局。

　　管理的好，能整合大家的力量。表象上：总有问题出现，但是部门之间沟通协调很融洽，矛盾能快速化解，问题能迅速解决而非拖延，官话、空话少甚至没有；对于推拖拉现象，具有打击力（这一点非常重要，这是衡量管理优质的重要标志，具有对抗官僚行为、淘汰官僚行为的机制）。

　　管理的不好，能大大弱化集体的力量。表象上：管理不好的队伍常常一团和气，个人自我保护意识很强，被动工作；遇到矛盾，互相推诿责任；问题久久不能解决甚至无限期拖延；善打太极的管理者很吃香，踏实能干的管理者很吃亏。对官僚行为缺乏对抗机制，也没有人为的对抗，这一点特别可怕。

　　曾经依靠个人的道德团结一致的管理团队，一旦某一天进入一个官僚行为的成员，如果没有应对官僚行为的机制，同时“老大”对官僚行为认识不到位或者不予打击，整个团队很快就会人人自保，暗气渐渐升起，负性能量日积月累。

　　维度7：业务支持系统

　　信息系统：能替代人的尽量替代人，以便提升效率；但也得量力而行，信息系统的提升没有尽头，需要投入的资金也很大，所以需要权衡，提升的效率和投入的资金之间的关系，以及医院资金的充裕程度。

　　后勤管理：后勤管理诟病很多，社会化是一个比较好的选择。如果所在地区不能支持后勤的社会化，还是要自己建设和管理，这里边需要设计适合后勤的绩效发放和评价系统，并且应该用市场原则设计规则，这样可以提升效率。

　　产业链：这个环节是最重要的内容，也是我个人特别喜欢的内容。

　　公立医院由于体制的原因不能或者不便建设产业链，整个医疗系统医院这个环节还停留在计划经济时代，而上游的药品、设备、材料等都是完全的市场经济环节；公立医院是企业中的“官”，是官僚机构的“企业”，其身份和位置很尴尬。如果有哪个院长建设上游公司，一旦发了财，“纪委”很快就来了。得不偿失，不如不作为、保平安。

　　而民营企业却不一样，我们可以建设产业链，我们的终端医院还可以建设成“非盈利”性医院，我们遵守法制，不从医院获取利润，医院的利润可以用来扩张和并购。

　　有形产品的“价格竞争”会更有力量，“技术服务”的价格竞争常常效果不好。如果某家医疗集团具备产业链的格局，可以把医院环节的药品、器械、材料压缩到很低的价位，以此吸引更多的病人，有效争取病源；有了充足的病员，医院收益自然增高。我们还可以给医护人员较高的薪水，以此吸引更多的优秀医务人员，如此形成了医务人员与病人的良性互动，医院自然也进入的良性发展的轨道。有了充足的病员和相对优厚的薪水，就给了医师“前景和希望”，因为医生不但要挣钱，还需要技术提升、个人成就感和社会地位。

　　所以，医院和医生所需要的一切都源于：充足的病员，这是根本。而充足的病员需要“物美价廉”的医疗服务， “物美”需要规范的管理和优秀的医护人员；“价廉”需要建设产业链，获取更加宽广的利润空间，并在医院这个环节上大幅让利于民，这是一个互为基础的过程。

　　终究有一天，会有某一家集团公司步入良性循环，用“物美价廉”的医疗服务重塑医疗市场规则，这样的维度打压（不靠医院赚钱），必将淘汰很多医院和医药公司，然后对破产医院低价收购，人员回流，规则重塑。这样的结果才是真正的“跑马圈地”，合法“抢劫”。医院是地域性企业，这一点很有趣。

　　维度8：质量与价格

　　普通商品通行“高质高价，低质低价”，大家公平选择没有什么怨言。

　　但在健康领域，高质是首选，没有人愿意接受低质医疗；事实上，医疗质量无法选择，因为医疗是无形产品、并且产品的形成和出售同步进行。理论上讲，医疗应该是“同质”产品，像美国的医疗一样。但是在我们国家，医疗产品的质量确实有3、6、9等的区别，这源于我国医疗技术的培训、传承方式。百姓的衡量方式很单纯：看好病，不出意外；少花钱；服务好；

　　对于医院来说：①使其相信我院能治疗这样的病，最好是医院有一些同样的病人。这是 “有产品”②看好病，不出意外，恢复快。这就是“质量好”；③报销比例高，个人少花钱（与本地同级别医院相比）。这叫“价格低”；④就医体验：心里得劲------医疗流程、医院生活感受方便。这叫“服务好”；

　　关于医疗质量管理，社会上讲授的太多了，此处不赘述。关于价格，产业链部分已经说很清楚了。

　　维度9：企业新陈代谢

　　这是目前多数公立医院还没有解决的问题，如果想医院基业长青，就必须完善企业新陈代谢的机制，原因很简单，招聘的人员总有“不符合”医院需求的人，但是大家碍于脸面或各种社会关系，都不想得罪人，这样“不合格人员”的群体就会越来越大并且形成一股负性力量，未来一波像“战国”一样的淘汰赛，庞大的包袱，将是公立医院致命的弱点，因为你医院的“损益平衡点”会比较高，事实上，现在很多公立医院队伍臃肿低效，已经处于亏损经营的状态。

　　维度10：企业文化

　　文化的基本元素是个人的行为习惯。个人行为的不断重复形成了个人习惯，个人习惯相互影响，形成群体行为习惯，群体行为习惯沉淀出传统，传统沉淀出文化。按照这样的逻辑，上述9个维度做好了，企业的文化显然不会差，这是企业文化的一个方面。

　　但是这个地方提出文化显然不是静待文化的形成，而是如何引领企业发展的方向，所谓“智者见于未萌，愚者暗于成事”，我们需要“智者”抓商机，领方向。对于老板，千万不要被所谓的“民主”蒙蔽了心智，众人都看到的商机哪里还是商机喽。企业发展唯有“审时度势，权衡利弊，伺机而动，趋利避害”。

　　企业成功了，是一件好事情，值得庆贺。

　　但是，或许你的企业仅仅是比之前的竞争对手优秀一些，并不完美。一俊遮百丑的企业，常常表面非常和谐，不是没有矛盾，是缺少一根导火索。真正优质的企业，经常会有一些良性的冲突，矛盾常常是局部的，不会形成连锁性的矛盾爆发。

　　总结：任何一个企业都是有许多个维度构成，医院与其他企业相比更复杂一些，所涉及的维度也多一些。但就维度本身来说，主要用于指导医院的建设，提升整体的力量。其中价值维度，主要用来积累财富和对抗竞争；构建产业链是从体制上抗击公立医院，产业链可将医疗市场流通环节的巨大价值空间纳为己有，在医院环节让利于民；医院环节的让利是为了抢占病源并淘汰竞争对手；让利于医生是为了抢占“技术高地”，最终的目的是实现医疗市场的“跑马圈地”，未来的10~15年，这可能是最值得做的事情，收益会远远超过“医院上市”。医院上市“惦记”的是市场上的钱，医疗的产业链竞争“惦记”的是你的医院。

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