中小企业生存日益艰难，无奈纷纷倒闭或转型。

　　对于众多老板来说，是按兵不动，蠢蠢欲动，还是伺机而动，考验着老板们的生存智慧和经营理念。

　　著名的管理学者吉姆?柯林斯1994年曾经写了部畅销书《基业长青》，没过几年，那些本该“长青”的企业，挨个倒闭或惨淡发黄了；之后他作了深刻反思，2001年又出版了《从优秀到卓越》，可没过几年，那些本该卓越的样板企业，又惨淡发黄了。世界变化如此之快，搞得柯林斯都不敢再写书了。

　　据美国《财富》杂志报道，美国大约62%的企业寿命不超过5年。我们总想偷懒，试图复制别人的成功，所以，不时有管理学大师高呼发明了企业经营的“成功之道”，结果却总被证明是在“刻舟求剑”。

　　说老实话，在这个社会上，如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家，尚未系统的建构自身的核心优势，也许一时半点会解决相关的温饱，但大浪淘沙、激浊扬清，万一形势突变，遭遇到也只能是夭折的命运，不幸就是其典型的标志符。

　　就拿中小企业来说，一段时间以来，我接触到的许多老板都是面色暗淡，愁眉紧锁，这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸，但我认为，这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由。即使有也仅仅是空洞的说辞。

　　因为市场不相信眼泪的。

　　事实上，再怎么顺风顺水的企业，也许之前经历了千难万险，如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了，但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。

　　相反，跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回，关键是，如何以一个理性的心态来应对。

　　原中粮集团董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说，王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”，幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。

　　当前，就大多数中小型企业而言，其战略管理非常薄弱，有的企业根本没有明确的战略，甚至部分企业的高层认为不需要战略，信奉“船小好调头”。实际上，当外部环境相对有利时，如果经营手段灵活，运作成本低，有可能获得高速发展；一旦外部环境发生不利变化，自身缺少经营战略的明确指引，找不准正确的发展方向，往往头痛医头，脚痛医脚，不从根本上解决问题，就会出现经营困难甚至倒闭破产的现象。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在北京大学总裁班实战授课时，曾经讲到《企业老板最可贵的6种素质》：

　　1﹑预知未来的能力，保证企业领先一步。

　　2﹑洞悉市场的能力，保证企业不错失机遇。

　　3﹑战略决策的能力，保证企业走正确的道路。

　　4﹑把握全局的能力，保证企业资源发挥最大效益。

　　5﹑知人善任能力，保证团队强将如云。

　　6﹑创新思维能力，保证企业管理与文化与时俱进。

　　诚然，企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趋势运转能力，同时在审时度势前提下，以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位，才是考验企业真正命门的关键。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出，如果企业仅仅象过去一样在盲目推崇战术上花费大量人力物力而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性，或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化，慢慢的，逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志，接下来很显然，在市场的大幕上，只会演绎一场又一场的悲剧，而这方面的教训也是极其深刻的。作为企业家，比如手表、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”（批量生产）转移向“Class”（等级生产）。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。

　　对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代，最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系，我们只能用“or”而不能用“and”，即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。

　　就目前来看，中小企业的发展历程，其战略应有其相应的发展导入模式：

　　企业结构薄弱处。

　　显然，取长补短应该是每个企业都明白的通俗道理。

　　目前对于一些正在成长中的企来说，风浪凶险前景莫测。

　　因此根据产业结构变动以及相应出现某个局部或某一方面的薄弱处来合理布局，制定本企业的长远发展规划和措施，就显得大为强迫。最关键的在于企业应设法成为产业链条中不可缺少的一环，获得相对稳定的发展。

　　当然，这一战略又可以有几种选择：一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区的情况，选择处于上升、扩展阶段的细分领域，确定企业的生产经营方向：二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向；三是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求变得优势及发展的机遇。

　　企业资源的拓展处。

　　中小企业通常会比较依赖本地区所特有的社会资源和人脉优势。

　　这些资源优势有时相对单一和区域特征明显，但有其进入的可控性和便利性。如一些地区的特色生产基地等。

　　生存夹缝的求索地。

　　生产经营中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类品种上于大企业直接展开竞争。

　　在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。

　　依附经营的结合点。

　　所谓“依附”，就是把本企业的生产经营活动于发展相对固定的纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分，进行专业的生产与开发服务。选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力：另外还能通过协作的关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。

　　（未完待续）