4.3.管理智慧

　　4.3.1.管理机制

　　4.3.1.1.设立医院幕僚中心

　　长庚医院的最高权力机关是行政中心（台湾称“幕僚中心”）。这个中心负责医疗制度的拟定、设备采购、业务考核、资金运筹、基础设施、纪律作风监督、人事管理等一切与“治病”不直接相关的事务。

　　在行政中心下，他们设置了总执行长和院长。前者全面负责医院的行政工作，后者负责医疗业务和科研，不负责也没有任何行政权力。

　　在科室，长庚医院同时设立科长与科室主任，前者负责医疗之外的一切事务，后者负责医疗之内的一切事务。

　　王永庆意识到医院的核心在一线，是医生，行政管理和后勤服务都必须紧紧围绕此进行，因而在人员编织搭配上采取不同于企业少数人管理与服务多数人的方法。在长庚医院，医生在总员工人数的占比只有15%，而管理服务人员却高达30%～35%。王永庆希望通过这种安排，让医生只用为治病求人操心。

　　这种术业有专攻，让医疗业务和行政管理各施其职的管理和权责机制，让长庚医院的人在各自领域得到最佳发挥，进而也获得好的成绩。

　　现阶段大陆公立医院基本上属于直线职能制组织结构，采取“专家管理医院”的粗放型、经验型经营模式。医院领导和临床科室主任除忙于自身业务发展以外，还要负责经营管理、质量控制、教育培训等管理事务。行政管理部门因忙于医院常规性工作并执行医院领导临时交办的任务，实际并没有精力关注医院战略发展与经营管理，也没有时间从事各项工作的分析与改善。在医疗人才、设施、技术等面临紧约束的当前，这种管理模式必然会影响到医院长期持续地健康发展。

　　“企业式”管理已在长庚医院得到长期推行，并取得了良好的经营绩效。长庚医院的经验表明，按照分工与专业化原则建立“医管分工合治”的组织结构，设立专业管理幕僚系统，采取“企业式”经营方法，在机构建制和管理机能上，使医疗体系和管理体系两者能各司其职、各建其功，如果再辅之以完善的激励机制，那么大陆医院必定会在一定程度上改善目前面临的经营困境。

　　劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作又是共同完成某种整体性工作的必要条件。亚当·斯密(Adam Smith)分工理论认为具有经营管理能力优势的商人和具有生产某种产品能力优势的生产者之所以选择共同组建企业，关键在于企业这种生产的组织形式能够给双方带来更高的收益。美国企业内部高度的专业化分工，迫使技术人才和管理人才必须维持高水平的专业技能，并使专业技能达到标准化的水平，才能适应任何公司的需要。综观华为的成功，也是因为很好地解决了技术人才和管理人才分工协作。

　　医院是由医疗部门和管理部门两个部门结合而成的，医疗专业人员执行着医院的主要功能，管理人员执行着医院的次要活动，协助医护人员完成主要目标。若仅依赖医疗专业人员从事医院经营，那么因为他们并不都是经营专家，所以很难发挥经营机能。一个在专业领域很强的医师，如让其担任行政主管，往往是损失了一个出色的技术专家，增加了一个平庸的部门经理（当然也有例外）。为充分发挥分工的比较优势，采用企业的管理者与专家分工协作的组织形式，在医院实行“医管分工合洽”组织结构，由专业管理人员负责经营管理，让医疗专家集中精力提高医疗技术水准和医学研究。

　　现阶段大陆医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，在医院经营实践中常表现出“经验型”和“封闭型”并存等特点。如果医院能够按照专业分工原则，引入专业管理幕僚，设立幕僚部门，潜心医院经营管理，辅助院长及科室主管决策，同时专职负责制度设计和推动、资源统筹，作业检核和稽核等管理工作，这必能不断推动医院经营管理合理化、精细化，达到降低医院成本，提高经营绩效的目的。

　　4.3.1.2. 实施可控责任经营

　　医疗服务过程中所耗用的一切资源都是商品，必须遵循价值规律，按照等价交换的原则与外界进行交易。在医院内部，为完成整体目标，内部各个单位实施分工协作，如后勤部门为医疗部门提供后勤保障服务、行政管理部门为其他部门提供管理服务，这些内部服务的交换也要坚持商品等价交换原则。因此，不仅整个医院需要经济核算和管控成本，为强化贵任，调动积极性，医院内部各单位也需要划分各类责任中心，实行企业管理的责任经营制度。各个责任中心以有偿服务为基础，因而医院内部服务关系也具有了商品交换性质。

　　企业内部实行高度专业化分工，采取明确的指标控制以及个人决策方式等，决定了企业内部的每一个人都有明确的工作范围和目标责任。医院为保证对各个责任中心实施有效控制，同时公正评核各个单位或个人工作，实施可控责任制。可控责任是指各个单位或个人对自己能够负责的工作负责，对自己不可控的工作不负责任。比如医师对医疗负责，经营者对经营负责。就临床专科来说，它对自己能控制的成本负责。在各个责任中心，每个员工根据各自的工作内容，承担可控责任。可控责任制与“企业式”经营融为一体，从而使经营不仅是形式上的改变，而且从经营机制上得到了转换。可控责任制与“企业式”经营这两者互为基础，  “企业式”经营使可控责任制具有了“企业式”特点，而可控责任制又使“企业式”经营的运行机制进一步得到完善，从而使内部单位和个人具有了明确的责任考核标准、监控依据和完成任务的具体指标。

　　4.3.1.3. 实施专科经营管理

　　医院在各临床科室中设立隶属于医院总部幕僚机构的专科经营助理，并由专科经营助理辅助科主任工作，承担科室人事管理、经营分析、设备管理、日常一般事务、项目流程改善等非医疗专业性工作，使医师能够集中精力提高医疗技术水准和医学研究。经营助理在服从医院目标和专科经营方向的约束条件下，通过科室经营管理报表，及时准确掌握科室的各顶经营收入和费用支出数据，并分析各医疗服务项目经营的损益状况，研拟出进一步提升及改善的相关措施。

　　作为一种双赢的制度安排，专科经营助理在保障医疗专业人员提供医疗服务方面主导权的同时，减少了医疗专业人员在经营管理方面耗费的高昂时间成本，又避免了非职业管理人员执行管理作业可能导致的低效率。并且，专科经营助理不隶属于医疗专科，他们把追求医院的整体目标作为紧约束条件，因而在一定程度上避免了医疗专科为满足自身利益而可能损害医院整体目标和患者利益的不当行为，亦即：专科经营助理的桥梁作用，可使得专科的医疗行为更加符合医院的经营目标与战略诉求。近年来，大陆一些医院（如四川华西医院）开始借鉴并采用专科经营助理制度，取得了较好的管理效果。

　　专科经营管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。在长庚医院，医院的管理作为一项专业来规划、培养和实施。医院的管理人才来源丰富，具有专业背景，与业务出身的科主任可以很好地互补。

　　4.3.1.4. 实施持续改善机制

　　在成立之初，长庚医院在内无规章制度、外无经验可资借鉴的情况下，成立五人工作小组，每周利用周五晚餐时间边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆利用每个周日的下午，再亲自主持检讨会，而且一做就是几十年，通过如此一点一滴的积累建立了如今长庚体系较为完善的经营管理制度。这和台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”的做法如出一辙。

　　林口长庚医院开业的前三年里，基本上每个星期日董事长王永庆都会亲自主持会议，讨论医院运营管理问题及患者抱怨事项，会中针对问题提出解决方案，解决方案确定后还要试行三个月，再对试行结果进行讨论，如果不满意继续改善，长庚医院的制度和流程就是在这种反复讨论纠错中建立的。

　　4.3.2.管理模式

　　4.3.2.1.集团化管理

　　总部派人，不受院区管理。围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。

　　为此，除各院区设立行政管理部，直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受总部行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

　　4.3.2.2.精细化管理

　　精细化管理作为一种模式，要求医院应当尽量在各个管理细节上减少资源的浪费和滥用，并把成本控制作为提升医院经营水平的主要目标。高额的医疗成本已迫使大陆许多医院越来越多地重视精细化管理，有不少医院因此引入了精益管理、流程再造等管理方法，但往往自喜于取得初步效果而裹足不前，或因为领导任期、员工抵制、无专人负责等原因而半途天折，始终没有一套成型的标准和理论可供遵循，因此，大陆医院在精细化管理的道路上依然步履维艰。

　　精细化管理的基础是经由规范化和标准化之后形成的各项规章制度。移动互联网极大地推动了精细化管理进程，为制度的规范化和标准化提供了便利。可以说，没有管理的规范化，就不可能有管理的现代化。医院的“企业式”经营在管理工具的层面上，必须以科学管理为准则，建立科学化、规范化、制度化的管理流程。医院为了提高对外部环境的适应性和内部的一致性，应当以书面化的政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理，从医疗到经营，从激励到约束的各个方面都切合实际地制订和实施定量的标准，建立起明确、科学的规则、程序和制度，覆盖工作研究、岗位设计、财务预算、成本管控、品质改善、现场管理、工作考核、会议及报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等管理的全过程。同时充分利用计算机、网络技术、系统工程等现代管理工具和方法技术，把各项管理职能贯穿起来，建立起有效的工作系统和正规化的运行机制，从范围、深度、动态性上适应精细化管理的要求。

　　“管理制度化”、“制度表单化”与“表单电脑化”就是长庚医院实施精细化管理的经验浓缩，也是其获取市场竞争优势的法宝。在此基础上，充分发挥组织的力量，并借用信息化平台，实现医院各管理单元从粗放型管理向集约化管理转变，从传统经验型管理向科学化管理转变，以有限的医疗卫生资源投入创造出更多的产出，更好更有效地满足人民群众的医疗服务需求。

　　未完待续...