医院的成本控制, 有相当的复杂性, 随着药品降价, 检验检查降价等一系列宏观调控因素的实施, 医院的成本控制,是越来越成为生存之本。

　　医院实施责任中心制度之状况，而其目的不外乎在于促使各科室收支责任划分及明确归属、呈现临床科室实际经营状况以供决策之参考、便于了解医院经营现况与彻底实施成本控制等方向。

　　具体实施步骤如下：

　　1. 分析医院成本结构：

　　2. 区分可控成本与不可控成本

　　不可控成本：以合理分摊手段落实分科成本

　　可控成本：以直观的管理基准进行控管，设置可控成本管控手段

　　（1）直接管控法：如直接扣除科室奖金

　　（2）预算管控法：如维修费用预算、支出定额预算

　　（3）比例管控法：如药品比例上限

　　（4）收支差异法：如耗用与收入差异分析

　　（5）标准次数法：如试剂标准使用次数

　　（6）混合法.

　　3. 建立计算机信息监控

　　具体管控与实施做法范例:

　　材料费管控范例：区分收费不收费项目，采实际收支消耗与预算管控法同时进行。

　　A.针对器械, 卫材, 低值, 后勤物资分系统(低值、高值)、分类(收费、不收费)、分项(可计量、不可计量)管制；

　　B.由系统自行依据上述分系统、分类、分项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。

　　C.高值耗材实施强制管制。

　　具体管控如下：

　　1.  计价计量：材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”，“手术特殊材料”，“手术一般材料”等。此类需采用材料计价数量和收入与科室领用数量和金额对比审核管控。

　　具体作法：

　　（1）建立主要材料的收支差异监控，具体将材料管控从经验式预测管理(科室领用计划)走向数字

　　（2）化实务管理(科室耗时拨补)。避免材料漏费或跟病患超收。

　　（3）定期进行盘点，落实二级库房存量管理。

　　（4）盘亏成本，不能提出合理说明者由实际使用与管理科室负担(一次或分期扣除奖金)。

　　2.  计价不计量：材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：涤纶编织线，手术线，缝合线，尼龙线等。此类需采用标准用量与金额收支差异管控。

　　具体作法：

　　（1）标准用量管制：建立常见或主要治疗(手术)项目，材料标准用量(可改变型号规格，不可变动 数量)。以包盘或数量管制，将材料转以同计价计量管控手段。

　　（2）金额收支差异管控：以材料收入与领用金额进行收支差异管理。

　　A.建立主要材料的收支差异监控，避免材料漏费或亏损。

　　B.定期进行盘点，落实二级库房存量管理。

　　C.收支亏损，不能提出合理说明者由实际使用与管理科室负担(一次或分期扣除奖金)。

　　3. 不计价计量：

　　（1）直接扣除管制：最直接有效。将”不计价材料”成本体现在奖金扣除成本项目中：

　　※医师(费)工作量收入-医师科室可控成本 (可控成本将不计价材料纳入)

　　※护理工作量收入-护理科室可控成本 (可控成本将不计价材料纳入)

　　※医技工作量收入-医技科室可控成本 (可控成本将不计价材料纳入)

　　（2）耗用标准管制：部份材料成本过大，纳入奖金扣除不易管控(影响奖金稳定性)者，采用：

　　※实际奖金＝(1-损耗率)*应发奖金：如以试剂损耗率扣除

　　※实际奖金=(实际值/目标值)*应发奖金：如管球使用目标比率为99%，再依实际值进行比值管理。

　　4. 不计价不计量：材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值易耗材料，办公耗材，采用直接扣除法或支出预算比例管控。

　　具体做法：

　　直接扣除管制：最直接有效。(此类项目金额较低，不易影响奖金稳定性，科室降无人为可操作空间)。因此，将“不计价材料”成本体现在奖金扣除成本项目中

　　结论:医院的成本控制,有相当的复杂性,随着药品降价,检验检查降价等一系列宏观调控因素的实施, 医院的成本控制,越来越成为生存之本。但是具体的医院成本控制,实施起来往往有相当难度。如:

　　(1).科室往往认为医院对其的成本分摊，存在巨大不合理。直接影响到科室对分摊成本管控的积极性。

　　(2).医院认为购买了大型设备，科室不分摊，导致本该属于医院的收益，变为科室奖金而外流了。

　　(3).医院往往对科室的某些可控成本的控制效果（如卫生材料、耗材, 低值易耗品等的控制）相当不满归根到底，不外乎科室的成本归属是否合理？科室的分摊机制是否合理？

　　总之医院成本控制将是今后医院经营者所需面临的主要管理课题。因此，唯有将过往的财务会计制度改为管理会计(成本会计)制度，并辅以实行有效的绩效激励制度，主动落实医院职工成本责任，才能促进医院经济效益增长。

　　作者：李进

　　来源：医学界