流量（Volume，V）,流水（Cash Flow，F）,利润（Profit，P）

　　投资医疗机构当然希望能够赚钱，但是如果从一开始的时候就净想着钱，就想着早一点能够有利润，可能会要走歪的，因为医疗是一个慢行业，急不起来。在诊所或医院的不同发展阶段，你追求的目标是不一样的，不能从一开始就想追求利润，这是不懂医疗行业的发展规律，这是不可持续的。

　　判断一个诊所，一家医院的运营状况，主要看三个核心指标：

　　流量（Volume，V）；

　　流水（Cash Flow，F）；

　　利润（Profit，P）。

　　Phase I

　　你需要的是先把流量（V）做大

　　有了人流量，团队才会对自己有信心；有了流量，患者才会对你有信心；有了流量，管理、技术和服务的问题才会暴露出来，你才有机会去不断的整改和完善；有了流量，你才有可能形成口碑；有了流量，你才有可能降低采购的成本；有了流量，你才会有机会去招到更好的医生护士和管理团队。

　　如果一开始的时候你就去控制成本，没啥好的设备，没有好的医生，没有好的产品和服务，就吸引不到足够的病人。如果医院或诊所开张6-12个月还没有形成一定的气候，医院的工作人员还是比患者还要多的话，就会遇到麻烦，就会做“夹生”掉，后面再想追上来是很难的。

　　首先大医生好医生是闲不住的，是空不下来的，即使是你付给TA高薪，整天坐在那里没有事情做，TA也会不开心，TA会心慌的，TA会熬不下去的，TA会离开的。

　　其次是患者会根据你的病人数量来做选择的，就像是人越多的餐厅大家越是要去排队一样，病人多TA不一定会离开，因为这说明你有品牌，服务好，技术好。没啥人TA会不放心的，别人不来看病，TA也不会在你这里看病的。

　　所以这个阶段要投入，要通过各种手段来吸引病人，要做免费的活动，要通过物超所值的package让病人进行消费体验，这个阶段你要考核的唯一业务指标就是病人的流量Volume，不考虑现金流（Cash Flow，F），更不能考虑利润（Profit，P）。

　　Phase II

　　你需要的是开始重视流水（F）

　　当病人的流量Volume上来以后，就要开始考虑现金流Cash Flow了，要开始减少免费的项目，开始收费，开始重视客单价（Billing Size）。不能带来现金流的流量是无效的流量，一旦收费就开始离开的人不是你的目标客户。没有现金流的支撑的业务是不可持续的，也形成不了健康的商业模式。

　　在这个阶段，你考核的最重要的业务指标是现金流Cash Flow，不再是单纯的流量了。

　　Phase III

　　你需要考虑利润（P）了

　　在这一阶段，你首先要考虑如何达到盈亏的平衡点（Break Even），然后是产生利润。你需要重视增加收入，控制成本，加强精细化管理，多开展利润空间比较大的项目，开发有特色的项目，开始为有loyalty的顾客提供高附加值的产品和服务，要进行差异化竞争，甩开对手，建立自己的核心竞争力。

　　在这个阶段，你考核的最重要指标是利润率。

　　只要是新建立的诊所或医院，这三个阶段是必须要经历的，而且是循序渐进的，不能跳着来，也不能反着来，否则就会出事，就不可持续。

　　从一个阶段进入下一个阶段可能会需要半年、一年、甚至两年，间隔时间的长短可以基本上说明你的管理水平，你团队的能力，你的核心竞争力。

　　到了Phase III有利润了，

　　就可以放心了吗？

　　No，还有很多的事情要去做，这个时候是要全力去打造核心竞争力了，是要考虑打造真正的护城河防火墙了，下次我们再接着聊。