前几日与几个好友吃饭聊天，席间一位友人突然问了一句：在一个组织里，高层、中层、基层到底应该负哪些责任？做哪些事情？我第一反应是，这还用问吗？如果在组织中这都不清楚，工作如何开展？

　　然而，我很快发现这并不是一件简单的事情。

　　而其他友人却颇有共鸣地讨论起来。

　　提问者举了个自己的例子，他是公司的经理，向总监汇报，每次他做完的方案，总监都要从头改一遍，从没有认可过他的工作。时间一长，他认为反正做好做坏都一样，于是便凑合着干活，而每次总监改完方案（亦或说重做完方案）后，总是问他做的如何，于是他便表扬领导做得如何如何好。久而久之，总监每次都问他，“应该做点儿啥呢”，于是他便给总监出主意、想点子、定方向，总监听后甚是高兴，于是埋头苦干，而他则予以点评和肯定其工作……

　　也许你与我有同感，这是开玩笑吧？但细想一下，你是不是也有过类似经历？

　　“错位”似乎是企业管理中的“常见病”。

　　另外，还有一个极端现象，即领导充分放权（已非授权），完全让手下去做，领导既不亲自操刀，也不出想法。不过想想也是，管理本身就挺难把握到位。

　　但组织有层级不同、岗位不同之分，若拎不清相互之间的差异，组织中就难免乱象丛生。

　　到底组织中的高、中、基层都应该做什么？

　　“大海航靠舵手”的语录，众所周知。在大海上前行，掌舵的人是关键，他指明了前进的方向。而大副则为了实现目标，分别履行自己的职责，建立标准，再传递及管理好船员，各司其职。但真正的医院管理过程中，又似乎不那么简单，因为职责的清晰与组织的文化、结构、人员能力等都会有直接的关系。

　　在此，我想谈谈三层级间的关系。

　　高层是舵手

　　他决定医院该不该做这些事，以及往哪个方向做，如果高层不清晰组织未来发展的方向，下面所有的人就会像无头苍蝇，四处乱撞。如果方向不清晰，大家各自为政，则不可能形成合力，更有甚者，可能形成四分五裂的现象。

　　我身边有几个做医疗的朋友，打算强强联合做个医院，每人都投了钱。在医院运营过程中，每个人都各执己见，组织中没有明确的决策机制及决策者，也没有明确的发展方向。于是，虽然一堆牛人凑在了一起，却没有想清楚可以做什么，并且缺少一个可以拍板掌舵的人。可想而知，很快股东离散，医院半死不活。

　　高层要具备战略思维。一个人的思维模式很难改变，如果我们选择了一个没有战略性思维的人做高管，恐怕做多少场培训也解决不了这个问题。战略思维能力是冰山下面的部分，和一个人的成长经历、认知、悟性、甚至基因（我认为是天生的）等都有很强的相关性。

　　有一些医院家思维敏捷、前瞻意识强，方向感非常强，具有极强的感染力。但也有一些是因业务好才成了高层，你会发现他们更关注患者（似乎也无可厚非），却没有针对业务发展的前瞻性思考与布局。他们因为患者难以搞定、竞争对手的压力，而为了业绩疲于奔命，总是奔赴在一线……那请问，当一个高管做着中层的事时，中层做什么？

　　中层是组织者

　　中层是承上启下的中坚力量。他们将在高层的战略引领下，制定出执行前的策略，找到有效的方法与实施路径，并带领基层来完成。他们决定了事情做得正确与否，以及能否快速有效，即方法、流程是否有效，是否制定出了做事标准，以便可以有效地学习与传承，他既是高层思想及战略的贯彻者，又是基层操作执行的指导者。

　　众所周知，医院中层大多是因为业绩突出而从基层晋升上来的，于是往往有不会管人、更擅长自己做事的现象。于是，基层员工要不就报怨没有人带，要不就消极怠工，或者干脆离开……于是，刚毕业的学生，一是找医院，以塑造优秀的职业习惯；二是找领导，以使自己快速成长；三是看钱，使自己的未来增值。可见中层有多重要。

　　中层要具备系统性思维。因为需要制定流程、方法、策略，须具有缜密的逻辑性，上能接战略，下能落地实施。高层思考的更多是方向，而基层是纯粹的执行，中层承上启下作用就显得尤为重要。因此，中层应具备系统思考能力，带领基层真正地把事情做好。于是，就不难理解为什么医院的中层培训较多了。

　　基层是船员

　　基层说白了就是干活的。他干与不干，以及干事的方式方法是否有计划性、能否自我沉淀成功的经验，都尤为重要。

　　我遇到过一个医院员工，每天上班时，都会先看这一周的工作计划，然后再在本上写出这一天的工作内容；下班时，把早晨写的工作内容再回顾一遍，完成的画“√”，未完成的写到第二天的计划中。并且，把需要提升自我能力、需要学习的内容列出一个表，按时学习，写学习心得……这不就是海尔的日清日毕法吗？如果我们都能够有这样的工作及学习方法，想必每个人的工作都是有效的、快乐的。

　　同样，基层也需要自己的思维模式，即具备结构性思维，做任何事时，先考虑做事的目的是什么，也就是“高效能人士的七个习惯”中的“以终为始”，然后找出达成目的的方法与逻辑。

　　如果想把工作任务做到优秀，首先要知道工作任务需要实现的目标，再找到实施路径，做出计划，同时清晰完成计划所需的时间、资源等，再去寻找这些资源，以及方法，最终才能达成目标。而这些方法及思维模式，是需要不断的历练及塑造的。

　　综上，虽然看似高、中、基层该做什么清晰了，无外乎就是掌舵的、组织的、划船的。但真正在组织中实施起来并没有那么容易。因为人才培养的速度远比不上组织发展的速度，于是就出现了很多管理者拨苗助长的现象。因为在组织发展的过程中没有时间去等，因此哪怕错位也要为之，最可怕的是一意孤行的“错位”只会让你付出沉痛的代价，必须敲响警钟。