第二阶段是绩效计划沟通阶段，在这个阶段中我们有两个重要的工作要开展，其一是进行绩效计划的沟通，其二是对绩效计划进行确认。有关于绩效沟通的技巧，我们将在绩效反馈沟通中进行讲述。因而，我们今天的分享重点是在绩效计划沟通我们需要解决那些问题。

　　绩效是员工与组织单位之间的契约，那么管理者作为组织单位的代表需要与员工就那些内容进行约定呢？一般情况，契约双方必须就以下内容进行约定，形成双方认可的绩效目标契约：

　　1、员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？这个工作目标不仅仅量化的目标如数据些的目标，还需要有非量化的目标如质量水平，满意度等等目标。

　　2、员工应该何时完成这些职责？当然我们在这里进行约定的时候，我们的假设前提是一切都按照计划顺利的开展的前提下，下属应该何完成这些职责。

　　3、员工应该如何分段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标？在一个绩效期间内我们往往需要下属完成的绩效目标是由多项小的工作目标组织的。如果我们没有引导员工分段的实现阶段性的小目标，根据下属的工作成熟度不同就很可能是一部分下属干得是虎头蛇尾，最后为了赶进度而草草结束，马虎执行；还一部分下属工作成熟度比较高，他有计划、有步骤的开展工作，是不是我们就不需要与他进行引导了？其答案是否定的。绩效计划只是我们绩效管理的其中一个环节，之后我们绩效的实施、绩效的检查、绩效反馈等环节。如果我们此阶段没有对下属进行引导，下属干下属的，我们全然不知情，那么试问在绩效的实施阶段，我们如何判断下属实施的进度如何？在绩效的检查阶段，我们又将于什么时候，什么节点去检查下属的工作呢？

　　4、完成目标的结果是怎么样的？

　　5、管理者如何判定员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？

　　也就是我们在下属开始执行之前，我们就对检验绩效目标达成、员工的成绩评断的标准进行了约定。避免执行结束后，双方无法就绩效目标的检验标准产生异议，从而影响后续工作。

　　6、员工的工作好坏对部门和单位有什么影响？

　　7、工作目标和结果的重要性如何？曾经有人做过一个测试，他先后给人三种相同材料制成的同样大小的碗，而后分别记录测试者的表现。他先给测试者们一只碗，然后告诉他们这个碗就是一个普通的碗。他发现测试者们接到这只碗后只是把这个碗随意的放在了桌上。第二次他又给测试者们一只碗，告诉他们这只碗是一只骨磁碗，价格比较昂贵。而后他发现测试者们接过这只碗后把它放在了柜子里锁了起来；第三次他又给测试者们一只碗，告诉他们这是一只古董碗，价值连城。而后测试者们小心翼翼的接着捧在了手心里。这个测试告诉我们当执行者对所需要执行的工作的重要性的认识，决定了执行的态度。因而，我们在进行绩效计划沟通的时候，我们需要向员工介绍工作目标和结果的重要性，从而引起员工执行的重视。

　　8、从何处获得关于员工工作结果的信息？不同的信息者提供者，信息统计的口径、尺度、准确性等都可能有偏差。故而，我们要与下属沟通我们将从何处获得关于员工工作结果的信息。

　　9、员工的各项工作目标的权重如何？不同的权重不仅仅代表着工作目标的任务量，也代表着工作目标的重要性。因而，当我们给不同的工作目标赋予不同的权重的时候，员工就会聪明的在权重高的目标上多下功夫，这样我们就起到了引导员工行为的目的。

　　10、员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？

　　11、员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？

　　12、管理者会为员工提供哪些支持和帮助？

　　13、绩效周期内，管理者将如何与员工进行沟通？我们是进行面对面的沟通，还是通过汇报、文件传递等形式进行沟通？我们多长时间沟通一次？沟通后执行改变如何界定？

　　14、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

　　因此，在绩效计划的沟通阶段，我们沟通双方都需要分别进行如下问题的说明。

　　管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：

　　1、组织整体目标是什么？

　　2、我们所处的业务单元的目标是什么？

　　3、为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？

　　4、对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？

　　5、被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源？

　　被管理者要向管理人员表达的内容是：

　　1、自己对工作目标和如何完成工作的认识是什么？

　　2、自己所存在的对工作的疑惑和不解之处是什么？

　　3、自己对工作的计划和打算是什么？

　　4、工作中可能会遇到的困难与问题是什么？

　　5、需要组织给予的支持与帮助有哪些？

　　孔子曾言：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。今天我们进行绩效计划也是如此，计划计划，先计较再谋划。如果我们对如何开展绩效计划没有一点讲究，采用想到哪儿，干到哪儿的粗放式管理，那么，我们的绩效如何能很好的进行呢？