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医院战略:当我们思考战略时,我们的逻辑是什么?

18年10月23日 阅读:10296 来源: 祁冉转载

  【案例】一家医院董事会要求该医院在下一个年度收入增加10%。通常情况下,我们先从以下三个维度考虑:


  从门诊/住院入手:扩大门诊量,提高住院人次;或提高均次费用,从而达到提升收入的目的;


  以科室为单元入手:针对收入贡献度高的重点科室进行投入,“鞭打快马”,进一步提升重点科室的收入;或针对潜力科室进行挖潜,或引进新技术和团队、开设新科室或专业,开辟新的收入来源。


  以收费项目结构入手:针对治疗费、检查检验费、床位费、药品费等收入来源,分析可能提升“量或价”的空间。


  如果您作为这家医院的院长,想要深入研究一下这三个维度的方案的可行性,该如何进一步思考和选择呢?

 

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  什么是战略型思维?


  战略思维帮助我们在不确定的市场环境中,不充分的信息条件下,能够系统地、动态地、客观地评估相关要素,理清轻重缓急,并能够以目标为导向,从全局出发,做出明智地取舍,从而确定恰当的行动路线。 从其基本含义看,战略思维涉及高屋建瓴地分析机会和问题,并推断自身行动对他人可能产生的潜在影响。


  战略型思维:动态的、系统的、优化的过程


  战略思维者一定是一个善于学习者和自我批判者。对未来的事情,能够未雨绸缪;对眼前的事情,能够做长远的打算。


  战略思维不是灵光一现,更不会发生“树上掉苹果”事件,而是一个系统思考的过程,一个不断优化的过程。

 

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  第一步:纵览全局并客观评估


  行业政策与竞争对手:如果医改政策要求药品和耗材零加成,那么就需要通过提高诊疗能力和手段提高收入。


  科室与医院:如果需要提高诊疗能力和手段,那么必然需要强化学科建设和人才培养,战略决策的关键就在于如何选择和组合:重点学科如何发展?潜力学科如何培养?是否需要引进新技术和新学科?还是强化“拖后腿”的科室?


  患者与市场:无论是提高收入,还是学科建设都需要考虑患者来源问题。如果患者来源主要靠口碑,那么就需要提高患者体验。战略决策的关键就在于识别哪些是新患者,哪些是老患者,哪些环节是影响满意度的关键环节,哪些环节需要优化?这些服务需求还需要结合学科和病种特点来考虑。


  管理与团队:评估现有团队的能力和潜力,如果不能满足学科发展和服务优化的需求,就需要充实队伍或强化培训。评估现有的管理体制和政策,能够形成对团队的有效评价和激励。


  第二步:确定目标和目标组合


  制定目标看似简单,其实学问很大,通常情况下需要遵循SMART原则:


  S=Specific,目标是具体的。


  M=Measurable,目标是可衡量的。


  A=Attainable,目标是可能实现的。


  R=Relevant,目标之间是相关的。


  T=Time-bound,目标具有时限。


  需要特别提醒的是,在医疗服务业,我们应该更重视数字背后的逻辑,也就是过程指标。这些过程指标才是实现目标的关键点。仅仅确定收入增长10%的目标是不够的。


  战略思维者能够将一个简单的数字目标(如,10%收入增长)分解为多维度的“目标组合”,这些业务指标更容易被医疗团队所接受,也更容易落地和执行。如,学科建设、医疗质量、患者体验提升、团队建设、品牌建设、供应链管理、新技术引进等等。事实上,只要能够达成这些业务指标,财务目标也就水到渠成了。


  第三步:重要举措与行动路线


  1、做加法:分析重要举措


  围绕目标,分析达成目标的所有举措,并明确轻重缓急。战略思维者能够领悟组织中不同部分之间的关系,并识别看似纷繁复杂的信息中的模式和趋势。通过领悟关系和模式,能够对这些举措进行归纳和排序,更为重要的是能够客观地评估这些举措的优点、缺点及意义。


  2、做减法:提炼关键点


  使用 80/20 法则(帕累托法则,即大约 20% 的活动会产生 80% 的结果)。战略思维者集中精力关注于 20% 真正起作用的因素。确定并关注对这 20% 有用的东西,能够更富成效地分析信息,减少制定决策时必须处理的信息数量。


  3、做决策:平衡与整合


  做决策意味着针对这些重要举措的行动路线进行评估、选择和组合。战略思维者善于权衡利弊、取舍有度、整合资源、进退有节。


  平衡短期和长期效果:有些决策需要考虑可能产生的短期和长期影响;


  平衡个体和整体利益:有些决策需要个人、部门与整个企业之间做出权衡。


  平衡内部和外部利益:有些决策需要在内部(员工、股东)或外部(患者、支付方)利益之间做出权衡;


  这里需要提醒,大多数决策都是通过权衡备选方案的优劣,用排除法获得。对于问题的分析和解决,我们往往习惯于一个标准答案,也就是非此即彼。但是,这种决策往往基于过去的成功经验或失败教训,一般情况下缺乏创新和突破。同时,一般人都会有规避风险倾向,做出相对保守的选择,可能错失发展的机会。


  所谓整合思维(Integrative Thinking),就是头脑中同时容纳两个相互矛盾的观点,并从中得出汇集两方优势的解决方案。整合思维尽量不作“二选一”的决定。真正的战略思维者能够提出创新性观点。新观点同时包含对立观点的某些因素,且优于两种对立观点,这样就能够排除不同观点之间的对立,从而可能开发出创造性的解决方案。比如,科室发展如何兼顾创新和维持现有业务,个人品牌和组织品牌之间的关系,人才引进和老员工的利益平衡等等。(来源,罗杰马丁《整合思维》)


  战略思维者:乐观、好奇、前瞻、开放、灵活


  战略思维者充满着对人、组织、行业甚至社会的兴趣,并将挑战视为机会,相信“世上无难事,只怕有心人”。


  战略思维者乐于接受上级、同级、员工和外部利益相关方(如客户、供应商和合作伙伴)的新想法,能够诚恳地接受批评,没有抵触心理。尤其当需要自我否定时,能够调整方法,转变思路。


  战略思维者能够快速学习和积累经验,能够触类旁通,建立看似无关的知识领域之间的联系和模式,从而能够前瞻性的预测企业所在的市场环境,并且能够“快一步”抓住市场机会。


  战略思维者还会表现出特有的认知能力,这些能力包括能够客观地分析情况和评估行动路线的优缺点;能够将零散的概念拼接为一个连贯的整体;能够提出多种选择、设想新的可能和全新的方法;能够借助直觉进行决策,但不让直觉主宰最终结果;能够了解组成系统的多种因素之间的因果关系,而不论这一系统是其团队、部门、组织,还是一个项目或流程。


  其实,每个人都需要战略思维


  在当今竞争激烈、瞬息万变的市场环境下,不是只有领导者才需要战略型思维。其实组织中的每个人都必须知道如何进行战略思维。只有这样, 一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。


  作者: 路阳


  来源:医路阳光

本文由(祁冉)转载自:网址https://mp.weixin.qq.com/s/VDuf49aZUzHs11gXWwE9Og
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简介
1958年5月生,研究生学历。民营医院工作多年,能准确定位分析市场及内部消化,擅长内外经营,致力于医院经营管理科学化。
职业亮点
10多年医院经营管理经验