民营医院院长尤其是技术出身的院长，很容易把所有事情全部揽在自己身上，事事亲为、效率低下。

　　患者来了以后只找院长，院长不在要等着院长来，非院长不看病；

　　这样的好处是集中了更多的患者，形成了医院的凝聚力。

　　但管理里有一个名言是“当你提供核心服务的时候，也分流了医院的核心资源”；

　　将军应该站在指挥部，而不是冲上前线，作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导或者去误导。

　　所有很多从诊所发展起来的医院，以专家院长为核心的资源太少，为患者提供服务的数量和质量也太少。这就是我们所说的院长是医院发展的瓶颈。

　　那么，应该如何解决这种瓶颈呢？

　　1.院长要学会放权

　　院长的个人时间和精力是有限的，在医院不断发展的时候需要思考更多的问题。

　　面对瓶颈，医院要懂得从个人品牌向医院品牌转型，让患者从只认院长，开始也认其他的人。

　　正确做法是把院长的治疗技术提炼成理论，培养所有的人都会讲这个方面的理论体系。

　　当整个团队都能讲这个理论的时候，推广重点就从个人品牌转为医院品牌，传播理论体系而不再传播这个院长。

　　从管理的角度上说，这叫“去中心化”，让患者能够接触认识到更多的医护人员，不再只知道院长；

　　建设医院治疗理论体系的同时也可以培养出民营医院自己的医疗团队，通过这样的方式，把院长解放起来，思考和执行更多有价值符合医院发展的事情；

　　2.治疗程序化

　　前面提到院长需要提炼出独家的治疗理论，打造医院自己的医疗团队，但是要实现快速真正的培养出我们的专家、我们的医生、我们的团队就要把治疗流程化，把一个治疗切成多个小段。

　　以治疼痛为例，在治疗疼痛过程当中有针灸、理疗、推拿、脑针、电激、药片、大治血、苟活术、小针刀一系列这个疗法。往往一个专家从头做到尾，所有的技术都掌在一个人手里，想复制这种全能人才的时候操作难度非常就会非常高。

　　现在通过切段的方式，把治疗疼痛切成七个段。要把你就负责推拿，你就负责针灸，你就负责银质针，你就负责钩活术，你就负责小针刀的，你就负责电激疗法。简单的事情重复去做，把这一件事做到极致，形成一个生产线。

　　在培养团队的时候，既要快速的培养团队出来又要想到竞争壁垒。

　　当把治疗疼痛这一件事分成七个小段的时候，每个人只掌一段。这一段练到极致，但它并不能治疗这个疾病，因为还需要其他的配合，所以形成了生产化，每个人只是这个治疗流程当中一个小螺丝钉。

　　3. 采用专家预诊制

　　专家预诊制：预先的预，预告的预，诊疗的诊；

　　预诊是什么意思？

　　当患者在排队看病的时候，医院安排的可能是医生徒弟、医生本人、或者科室其他专家，在患者等待看病时提前诊断，了解患者基本情况。

　　这样做可以帮着院长最大限度降低使用诊断的时间，提高效率。

　　在这个过程当中诊疗医生跟患者讲理论，讲治疗理论的六个说清楚。当这个患者通过讲解信任你的时候他会怎么样？他说不行，我就让你看，我觉得你讲的挺专业，这样初步形成分流。

　　所以，要想突破院长一人扛整个医院KPI的瓶颈，就必须从上述三点做起。更多详细执行案例欢迎大家进入院长微课堂知识店铺收听。

　　最后，给大家分享三流管理者与一流管理者的区别，看看自己属于哪个层次：

　　一流管理者：自己不干，下属快乐的干；

　　二流管理者：自己不干，下属拼命的干；

　　三流管理者：自己不干，下属主动的干；

　　四流管理者：自己干，下属跟着干；

　　五流管理者：自己干，下属没事干；

　　末流管理者：自己干，下属对着干。

　　作者：戴维