与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万字甚至一本书的厚度不同，笔者从独立做咨询第一天开始，撰写的调研诊断报告从来就没有超过一张A4纸。

　　人们都说，把简单的问题复杂化容易，能把复杂的问题简单化就难了！越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力，没有真知灼见、没有洞察力和远见力，是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养，才能举重若轻，才能如庖丁解牛，游刃有余。

　　咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容：

　　一、企业概况：

　　从企业提供的书面资料（企业管理需求与概况表附后）和自己的观察判断归纳而成。包括但不限于以下内容：1、企业性质；2、企业规模；3、成长年限；4、主要产品；5、主要市场；6、股东结构；7、员工人数；8、产值或利润。

　　二、管理需求：

　　从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。

　　三、问题表象：

　　从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象，不要求面面俱到，但主要问题又不可遗漏。表面上看就好像是员工语言，如：1、“大事小事老板一人说了算”；2、“制度一大堆，除了扣款管用，主管自己从来不用”；3、“问题成堆、会议成堆，就比会吹，工作不推”等等……

　　四、原因分析：

　　这是真正考验咨询师能力的环节，对企业不良现象背后产生的原因，咨询师必须要言不繁，一针见血，直指要害！比如针对以上三个问题表象就必须分析产生的原因：

　　1、老板大权独揽，没有决策机制。其中“老板大权独揽”既是“大事小事老板一人说了算”的原因，也是企业“没有决策机制”的原因，同时也是一种现象。

　　2、制度形同虚设，管理人员带头破坏制度。“制度形同虚设”既是“主管自己从来不用（制度）”的原因，也是“管理人员带头破坏制度”的结果；管理人员带头破坏制度也是制度形同虚设的原因。

　　3、职责不清、权责不明，收入未与绩效挂钩，管理机制缺失，企业文化存在不良成份。职责不清，必然“问题成堆”；权责不明，必然“工作不推”；管理机制缺失，一定导致“会议成堆”；企业文化存在不良成份，一定导致“就比会吹”，这也和“老板一人说了算”有关，干部们只要吹得老板认可，哪管其他员工不满?如果企业有健全的绩效评定机制，工作成果与收入挂钩，干部们还哪敢乱吹、工作不推?

　　五、诊断结论：

　　看“病”嘛，就得给企业一个说法，知道企业得了什么病，接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话，诸如“脑溢血”、“肠梗阻”、“经络不畅”、“先天性基因不良”……“把脉”准不准，企业认不认可咨询师，就看这句话。这才是最见功力的地方！那么企业在成长过程中通常会有哪些病呢?咨询师必须要给一个准确的说法。比如“成长型企业转型升级阵疼期”或“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”。

　　六、解决措施（“处方”）：

　　这部分是诊断报告的核心。就是针对企业存在的主要问题一一列出解决措施或解决思路。我们知道一般把脉准的医生，如果良心没坏，他开的处方基本上都能把病治好。还有医生只医可医之人，如果病入膏肓，医生断不会收家属银子，而把自己置于江湖骗子之列的。把脉准，有能力治好病，医生才会开处方，否则，他会撂下一句话走人：“老夫实在无力回天，你们还是另请高明吧”。有良心的咨询师对待“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”这样的企业也是一句话“你们另请高明吧”。只有那些处于“成长型企业转型升级阵疼期”的企业才有必要开处方，咨询师才有与企业深度合作的必要。

　　为什么如此独立特行?笔者在调研现场就直接出诊断报告，此其一；其二，传统的调研诊断报告说企业问题的篇幅也很少，最多几句话；其三，我向一位资深的行业人士请教“为什么调研诊断报告看上去有一本书厚，可关于企业的现实问题却那么少?”“就是要让老板看懵，这样显得我们专业！”他的回答让我决定另辟溪径、单刀直入，废话不说，直指问题核心、直言解决思路；其四，打比方到医院看病医生开的处方都写在一张便签纸上，如果医生写一本医书一样的处方，要是重病的话，估计处方没有写完，人就没了。基于以上原因，我也开处方吧。咨询师不就是企业的医生吗?这样就形成了具有张氏个人风格的简洁独特的调研诊断报告格式。