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如何让项目设计方案切合实际,持续可行?

作者: 张国祥 18年11月06日 阅读:886 来源: 原创

  咨询项目方案不同于发表论文,不能图好看,更不能搞得像八股文,徒有形式而无内容。咨询项目方案是为了规范企业工作、指导员工操作或升级管理标准,因此,不能花里胡哨,好看不中用、务虚不务实,必须通俗易懂、简洁明了、没有歧义,方便操作、方便执行。由于企业规模、所处行业、发展阶段、人员素质等各不相同,咨询项目的方案设计就必须体现企业特色,必须有鲜明的个性,故而不可能千篇一律,也不能照抄照搬。因此,咨询专家不能越俎代庖,只能指导企业员工完成。具体操作步骤如下:


  一、项目技术方法讲座


  项目专家首先把方案设计的理论、原则、方法讲清楚,并在课堂现场指导撰写同类项目方案,然后对照讲课要求一一解读,让企业员工知其然,同时知其所以然。


  二、项目方案任务分配


  通常由项目专家提出分配原则和人员要求、时间要求,然后由项目办公室主任或项目秘书组织落实,保证让项目设计任务分配到人、计划到日。


  三、项目方案草案撰写


  项目系统设计师或任务承担者撰写方案草案,尽自己所能,完成后个别征求意见,请求同事帮忙,自认为基本达到项目专家要求时,再找项目专家指导修改。


  四、项目专家指导修改


  项目专家指导修改要因人而异,如果初稿水平尚可,可一次修改到位;如果距离达标水平相距甚远,则需要指出其存在的问题,指导其修改的思路或方法。初稿不达标,项目专家拿过来就改,虽然项目方案达标了,但企业员工没有真正理解,设计人员没有得到锻炼,这也无异于项目专家越俎代庖,并不可取。


  五、组织项目方案审核


  通常由企业分管副总或企业各单位负责人组织审核,由项目方案涉及岗位员工代表参与讨论。讨论遵循“集体讨论吵够、执行不折不扣”原则,让与会人员畅所欲言,项目专家尽可能参与讨论,并在其中有意引导企业员工相互辩论,在辩论中达成共识。


  六、组织项目方案审批


  组织项目方案审批通常由企业负责人负责,如果企业规模大,项目涉及面广,企业负责人一个人忙不过来,则可以委托企业副总主持。参与人员、讨论方法与审核相同。只不过争议大、同现状相比改变大的项目,如果不是企业负责人主持审批的,就需要再次提请企业负责人亲自参加讨论、主持审批。


  七、组织项目方案宣传培训


  项目方案设计得再好,如果不被执行的人员清楚了解、准确掌握,执行效果肯定会大打折扣。项目审批通过的所有方案都必须分期分批分岗位进行培训,让执行者广为知晓、理解认同。安排培训时强调:所有接受培训的员工必须在所培训的项目方案上背书——我接受过培训,我认可,我执行,并签字承诺。企业一定要有专人收集存档。


  八、组织项目方案试行


  据介绍,高铁轨道修好之后,通常要空车跑一个月才正式载人行驶。高速公路修通之后,也是首先空车行驶,检查道路运行情况,确保安全可靠,才放行载人载物车辆,目的就是减少交通事故发生。笔者借鉴此法,项目方案小到一个流程图,大到一个绩效管理制度,都要模拟运行三个月,征求员工意见补充完善后再试行三个月,才开始宣布进入正式运行阶段,就是为了确保项目方案切合实际,持续可行。


  九、组织项目方案总结完善


  项目方案运行首年,项目专家会跟踪指导,做好项目运行情况分析总结,给企业干部员工建立样板。以后每年年度总结时,都必须继续照此操作:总结项目方案运行效果(成绩),并从中提炼本企业经验,广泛推广;同时查找项目运行不足,分析不足产生的原因,制订改进措施,并在下一年度列入实施计划。


  管理持续改善、不断优化,与企业技术创新一样,是企业发展永恒的主题。

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