管理理念的创新，是医院管理面临的时代课题。美国管理学家罗宾斯 指出，在一个组织中，“当管理者说到要将组织变革成为更富有创造性的时候，他们通常指的是要激发创新”。创新是发展的前提。梅奥国际认为打破旧的思维定势，对故有行为模式修正或屏弃，鼓励以需求为导向的创新，将使医院的发展实现意义深远的升跃。

　　精益管理

　　所谓的精益管理就是在适当的时间，适当的地点，产生出最优的产品和服务，并且能消除生产和服务过程中的一切浪费现象。医院精细管理体现在两个方面,一是关注患者安全的每个细节。学习竞争对手的每个细节，倡导服务最佳的每个细节。二是关注医院内部运营你给的各个因素。注意细节，降低运营成本，提升医院管理效能，确保医院的平稳运作。

　　角色转变

　　每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念，医院领导也要有意识地培养员工的这种观念，就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念，我们的员工才会知道工作是为自己干的，工资是由自己挣的，才能培养出主人翁的责任感，医院是员工的最大客户，员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境，医院也要激发员工的创业意识。

　　管理理念

　　管理的主要特征是人性与实践性。人力资源是世间最宝贵的资源，在知识经济时代，市场竞争归根结底是人才的竞争。优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。“以人为本”的管理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛围，尊重知识、爱护人才，给予人才以相应的待遇，调动人才的积极性，善于驾御千里马，激励人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓励、奖励优秀人才在新的学术领域进行探索，逐步改变过去普遍存在的对基础建设、仪器设备的投资较大，用于人力资源的投资明显不足的倾向，使硬件与软件的投资保持相应平衡。

　　服务观念

　　既然每一个人都是一个独立的医院，那么你就是一个服务者，你就要了解你的客户需求，从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此，对于医院内部的客户也是如此，在医院里要建立一种内部市场的机制，人人是客户，人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。

　　品牌战略优势

　　同仁医院是国内首家注册商标并被国家商标局认定为“驰名商标”的医疗机构。品牌为医院的发展带来了巨大的效益，但影响也是双向的：一方面，在眼科、耳鼻咽喉科领域形成的品牌效应，使医院具有很强的竞争实力；另一方面，也在一定范围内造成专科医院的错位形象。为保持并不断扩大同仁品牌的感召力，确立同仁综合医院的正确形象，医院通过人才团队引进，建立了高起点、上规模的心血管疾病诊疗中心，形成重点学科三足鼎立的局面，同时注重发技术骨干评选制，建立秘书系列规范行政管理。搞活用人机制：实行全员聘用合同制和全员聘任制；建立各级各类人员职务评、聘标准；实行护士合同制，设置按一定比例储备护士人力的护理人才库；实行提前离岗（内退）制；制订引进、调入、接收人员招聘标准和招聘程序；公开招聘制信息中心、营养部主任和心血管疾病诊疗中心护士长等管理干部。建立考核与激励机制：制定岗位职责和聘任标准；实行全员考核，制定各类、各级人员考核量化标准，将考核结果与职务聘任和奖金挂钩，作到有章可循，有章必循。

　　核心竞争力

　　现在核心竞争力已经成为一个时髦的名称。它是由1990年。普拉哈拉德等首次提出的一个管理理念。核心竞争力就是组织内的集体学习力，也是人群的整合力。核心竞争力，其实就是指组织内的团队学习力，尤其是通过管理协调各种人群和技能的整合力量。这就是核心竞争力。

　　医院的核心竞争力应该体现在三个方面的价值：一是可以让医院进入多个医疗服务领域，并且成为领跑者；二是可以让医院的客户和患者感受到安全和领先的价值；三是可以让医院的发展对手难以模仿，成为技术领先和优势的代表。

　　竞争只会促进发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。竞争观念就是在竞争中实现医院的最大价值，做别人不做的，做出特色；做别人想不到的，做出意外；做别人做不好的，做出精品；做别人不在乎的，做出感动；做别人不想做的，做出奇迹。

　　强调激励为主的管理方式

　　激励是针对人在管理的行为所采取的一种旨在激发人的动机，使之产生一种内部动力，并朝着所期望的目标奋进的管理活动。激励既是一种管理方式方法、也是一种管理的艺术理念。动机是在需要的基础上产生的。当某种需要没有得到满足时，它就会推动人们去寻找满足需要的对象，从而产生活动的动机。但需要本身不是动机，需要产生动机还必须有诱因，它是指所有能引起个体动机的刺激或情境。凡能驱使个体去趋向接近目标的称为正诱因，可以是物质的，也可以是精神的。