什么样的医疗美容机构能在可预见的未来胜出？

　　每隔5年回答一次这个问题，

　　答案都将不同。

　　理念的演化、格局的调整、

　　技术的进步、规则的完善，

　　都将深刻地影响这个行业深层次变革；

　　谁能理解变革，掌握变革的规律，

　　就能胜出。

　　未来5到10年，医疗美容行业会从“街头互殴”的打群架的竞争方式中，渐渐冷却。个别街头混混活了下来，但早已遍体鳞伤，不再是主角。

　　单纯依靠广告拉动营销→咨询师负责转化→医生负责完成治疗的线性流程，将会被新的流程取代：技术主导下的营销→医生助理协助看诊→医生为客户创造价值。

　　这种新型医疗美容机构具备四个特征：

　　1. 共生型理念

　　2. 顾客价值主义

　　3. 医疗技术突破

　　4. 矩阵式管理

　　1、共生型理念

　　传统的企业模型都是“老板核心”制，大家都围着老板转，老板花钱投资，自然是制定游戏规则的人，老板们自己也认为自己的意志被执行，是实现企业价值的不二之选。

　　然而医疗美容行业的特殊性向传统的企业模型发起了挑战：医生们不一定什么都听老板的，医疗线和营销线让医美机构处于“二元态”，两个核心很难和平共处，时不时地要争夺统治地位，一山不容二虎。有些医生干脆自己做老板去了，当他们彻底变成老板之后，新的争斗循环又会上演。

　　“医疗和营销始终是两张皮，这是最大的烦恼。”联合丽格第一医院的郭树忠教授常常发表这样的感慨。

北京联合丽格第一医院郭树忠教授

　　不管谁是老大，成功就好。但是医美企业只能有一个“老大”的思维模式，似乎要改变了。人类进入互联网时代之后，“强大的个体”开始崛起，他们完全可以影响组织的运作与发展，因此“强大个体”与“企业组织”之间的关系，必然从服从与被服从，变成共生共荣；更何况是医疗与营销互为依赖的医美。

　　医生往往就是那个“强大的个体”，那些拥有个人IP的医生更是如此。医疗美容的消费属性，决定了医疗技术与营销运营这两条主线共生共荣，但是不能把它们想象成两根铁轨的关系，共同存在却永远不会相交。

　　过往的价值观都在强调个人服从组织，个人利益让位于集体利益，但是这个事情在医生们那里似乎不太好商量。

　　上海首尔丽格的洪性范院长说过：“这个世界上只有三种人：男人、女人和医生。”

上海首尔丽格洪性范院长

　　把医疗机构的决策权交还给医生是明智的，他们是这个行业的核心生产力。但是在消费医疗领域，医生离不开营销，这是一个酒好也怕巷子深的年代。让投资人与医生们深刻地理解“共生”的概念至关重要。

　　医生们特别在意医疗机构到底是谁说了算。简单地将“共生”理解为“共同存在”是十分浅薄的认识，投资人与医生很可能陷入管理权争夺战的怪圈。

　　共生是一种企业生态，彼此是有机互动的关系，双方互信并且相互依存，从而激发出强大的合作潜能。共生本身就是“赋能”。

　　医美行业的共生理论还会涉及到顾客的层面，他们与机构也是一种共生的关系，共同完成医生的作品，也就是说：医疗效果的好与坏，很大程度上取决于患者本身的参与度和配合度。

　　2、顾客价值主义

　　只顾掏空顾客的钱包体现不了顾客的价值，只是短暂地有助于机构的财务报表，另一个作用是将机构推向过度医疗的歧途。

　　客户（患者）需求是医疗美容机构一切改变的轴心。

　　什么是顾客价值？

　　顾客价值绝不是顾客为机构贡献了多少营业额，而是顾客经由接受机构的服务之后获得的好处，这种好处使顾客的某种利益得以提升和加强，使其生活品质得以持续性地提升。从客户（患者）的角度看，她（他）为购买这些服务所付出的金钱成本、时间成本以及身体的伤痛代价，远远低于其获得的利益。

　　如何为顾客创造价值？

　　在中国当下的医美行业，很少有投资人或营销人员能够意识到这一点，他们希望顾客尽可能多地消费医疗项目，是不是真的需要是次要考虑的因素。这也是他们和医生们爆发冲突的原因。

　　其实医生们也会就美容医疗的恰当性问题而苦恼。消费医疗的选择权在客户的一方，客户有时难以判断某种项目是否真的适合自己，错误选择导致的后果通常要医生来承担责任。

　　为顾客创造价值的消费医疗首先必须是恰当的，如果客人缺乏判断力，医生及其助理们有义务帮助客人做出正确选择。唯其如此，口碑才有可能形成，为医疗机构带来持续增长的生意。过度开发和过度医疗只能是一种涸泽而渔的短视行为。

　　为顾客创造需求是更高层次的做法，但创造需求并不是把客人不需要的项目强加给她，或者引诱她进入陷阱。医美项目的结果多半都在脸上和体表，任何恶意推销很快就会大白于天下。创造需求是医生们将医疗技术同时作用于客户的身体和心智，有时科普会唤醒消费的需求。

　　比如专门研究妇科医美的穆桂芬医生，为了解决将近一半育龄妇女存在的压力性尿失禁问题而做的努力，以前许多存在类似苦恼的女性以为只能用护垫或成人尿裤来处理，但是沈阳的穆医生一边治病，一边让她的病人获得了私密年轻化的幸福体验。

沈阳丽格穆桂芬院长

　　3、医疗技术突破

　　技术永远是第一位的。这是刚性指标，包装解决不了根本问题。

　　领先的机构或医生都有两个关键的影响因素：一个是技术的高度与进步的速度，另一个是市场成长的速度。

　　有个年轻人给我发来一份邢新教授的下眼睑整形修复手术的项目推广方案。我在看方案之前问了她一个问题：“你对邢新教授的手术效果有信心吗？”她毫不犹豫地告诉我说：“有！”我从她的语气里听出她的坚决是发自内心的，从她的眼神里看出了从容镇定，我的判断是她的方案一定有可取之处，她的根本问题已经解决了，剩下的只是技术问题。

北京联合丽格第一医院邢新教授

　　我曾经遇到过许多市场营销人员做的“行活儿”，他们有一系列做项目推广的套路，都是大路货，就像装修公司提供给客户看的效果图。有些行为是营销人员的素质问题，更多的是这些营销人员自己对医生的技术或项目没有信心，这种营销除了浪费钱，能带来市场的增长么？

　　为什么我们强调医生要选择具有代表性的某种技术做单点突破呢？

　　目的是在消费型医疗项目里锻造精品项目，因为这种项目与疾病医疗的不同之处在于它必须是熟能生巧后的精品，才能最大限度地满足消费者的需求。她们需要更好的效果、更好的体验，更小的代价。例如有些医生的手术时间过长，那么尽量地缩短手术时间就等于技术的进步和迭代，它让患者节约了更多的机会成本。人们对消费医疗的效果要求越来越高，医生在单项技术上的快速提升的几率大大高于全面出击。

　　医生在实现技术突破的过程中，往往首先要突破自己，特别是已经成为专家的医生，要愿意放弃自己在原来的领域固有的优势和行为习惯；拥有开放心态和学习精神，与同行共享信息，多参加技术培训，甚至是其他学科的涉猎，以便触类旁通。

　　4、矩阵式管理

　　咋一看所谓“矩阵式管理”有些莫名其妙，这里的意思并不是管理形态的描述，仍然是一种管理上的理念和价值观：

　　它强调的是责任与权力的划分方式，组织的管理重心不是一个，可能是多个，所以将管理节点在组织内部的权力平台上布成矩阵，管理中心根据需要而发生转移，主次关系根据需要而互换，但仍然是一个有机的整体。

　　传统的企业不允许存在两个以上的声音，这种状况被认为对管理是不利的，往往在一定阶段成为争权夺势的借口。这类传统企业只有一个中心，所有人围绕着老板的意志。无论是投资人为主的机构，还是医生为主的机构，一言堂的现象普遍存在。有的医生当家做主之后有过之而无不及。

　　未来胜出的机构，

　　一定能够打破这种管理思路的窠臼，

　　踏上“无我”的境界。

　　“无我”境界很像道家的“无为而治”，所谓“无为”并不是什么都不做，而是“无为而无不为”，用矩阵式的权力结构调动所有人的积极性共同作为。也很像“去中心化”的区块链思维，去中心化并不是没有中心，而是根据需要随时变换中心，让每一个节点在关键时刻都能发挥领导作用。

　　“ 管 理 思 维 的 赋 能 ”

　　互联网将所有人连在一起，大家的表达变得更加便捷快速，以前的线性信息传递方式被彻底颠覆，人们的信息传递方式也是去中心化的矩阵式，在共生型组织里，管理哲学的演进呼唤无我时代的到来。

　　不久的将来，充满竞争力的医疗美容机构都将是共生型的组织，并能够运用矩阵式管理模式，医疗与营销与服务相互依存又相对独立，成为有机的整体，我们称之为“管理思维的赋能”。

　　作者：李滨

　　来源公众号：丽格李滨