四、项目计划失败。项目难完成。

　　问 题

　　好的计划是项目成功的保证，

　　工程项目计划包括：

　　项目范围说明（合同中各子系统的功能说明）

　　项目进度计、

　　项目质量计划

　　项目成本计划

　　项目资源计划

　　项目沟通计划

　　风险对策计划

　　项目采购计划

　　变更控制计划和项目收尾

　　根据项目管理的要求，以上是项目整体管理必做的功课，据笔者了解能做到以上3点的公司寥寥无几，一般公司的工程人员仅做了项目工期计划，并且工期计划只是一个简单的系统上线时间安排表，可操作性和可控性十分薄弱，HIS公司缺乏好的项目经理或没有相关项目管理知识，一直是项目久做不完的重要原因之一。

　　解 决 办 法

　　如何做好项目计划？是关乎项目成败的保证。

　　1、首先必须与院方共同确认软件的功能范围，并就范围签订一份功能需求确认单，这是以后项目质量和验收的重要依据，项目不成功最大的原因之一就是功能范围蔓延，以下会详述，在此略过。

　　2、项目进度要符合医院实际情况、公司对项目的支持力度，并且要考虑到法定节假日、各种政策对进度的影响，必须预留部分时间以应对不可预见的情况。

　　3、项目质量必须在上线之前双方有一个明确的认识。例如：西药房库存管理的数据准确性，误差在万分之几即认为满足要求，完全做到数量和金额每月准确几乎是不可能的事情。

　　4、项目成本十分重要但没人关注。很多公司做到年底，单子做了不少，最后却没有赚到钱，重要原因就是没有关注或没有科学地方法控制项目成本。HIS项目存在较多的不稳定性导致成本很难控制也是一个重要原因，还有就是HIS公司不愿舍弃已亏损严重的项目，做HIS就像一个无底洞，占用了公司原来并不富裕的资源。采用挣值法来控制成本是一个不错的技术手段，另外也让院方感觉到公司成本压力很大，若不积极合作可能导致项目失败。院方在计算成本时，往往也只是考虑到购买软件的成本，自己的人力成本、实施成本、时间成本、管理成本、风险成本等等往往没有在意，若双方都有成本意识，HIS项目的失败可能就没有那么多。

　　5、项目资源没有计划，包括公司的人力安排计划、院方的人力计划，项目紧人员就多，项目少人员就减，随意性很大，项目实施所需的材料、设备、信息、资金也没有整体计划，临到需要才去处理，耗时窝工还带来相关科室不满。

　　6、沟通是项目最重要的工作之一，特别是项目经理，大概需要花80%以上的时间用于沟通，以下会详述，在此略过。

　　7、风险对策计划，任何项目都有风险，如何识别潜在风险并做好应对措施，尽量化不利风险为有利，转移风险或规避风险，是减少项目损失和提高项目成功率的重要手段。

　　8、项目采购计划，提前做好项目配套所需的材料、设备和智力产品，加快项目进度。

　　9、变更控制管理，HIS系统需求复杂多变，朝令夕改也是常有之事，制定一套严格的变更控制流程，可以减少至少一半不合理的需求，对系统的稳定性也大有裨益。

　　10、项目收尾，开工容易收尾难，最主要的问题是工程人员和院方不知如何收尾，制定项目收尾流程，整理好各个过程的单据，交付产品文档，先内部验收再共同验收。

　　综上所述，以整体项目管理的思维去管理项目，做好项目计划，项目成功率才会提高。

　　五、软件范围失败。无休止新增或修改。

　　问 题

　　项目失败最大的原因就是范围蔓延，我们之前讲过项目合同是以固定金额签定，医院几乎所有运行软件的科室都希望按自己的方式来修改软件，导致软件功能范围无限制蔓延，科室不关注公司现有产品如何，他们只关注你现在要按照他们的思路来修改软件。

　　例如手术麻醉系统，合同中价格可能就2万元，手术麻醉科室却要求公司将麻醉机都连接起来，采集麻醉记录曲线，实事上现在能够接麻醉机的公司很少，如果合同范围没有明示这点，验收时该科室就不签字给你，对于院方来说当然支持科室观点，认为这是合同理所当然应该包括的功能。

　　诸如范围蔓延的例子还有很多，导致公司项目陷入无止境的修改之中，以前有HIS公司企图用平台的方式来解决医院无止境的需求问题，其实如果不从根本上限制范围蔓延，再大再好的平台仍然不能解决庞大复杂多变的HIS需求。

　　解 决 办 法

　　最好的解决办法就是，合同开始时就确定软件功能范围，以后新增或扩展范围重新计算成本另行收费。虽然在操作上医院不愿意接受，道理讲明白了双方都可以在基于理解的基础上达成共识。

　　六、测试失败。补救更费劲。

　　问 题

　　此处所讲的测试为β测试，测试十分重要，但相当繁琐，很多人不愿花时间在测试上面，以为公司测试过就没有问题，或只换到测试环境中对修改部分进行简单的黑盒测试，新程序一换上去，下面科室立即就出现问题，不停地去扑救，有时不得不换回旧程序以恢复医院正常工作，久而久之，全院医护人员都害怕升级，或一旦软件出现问题都认为是升级惹的祸，其实近期内软件根本就没有升过级。

　　解 决 办 法

　　升级的风险与医院软件应用的规模成正比，与软件子系统接口的数量成正比，医院应用的层面越深，升级带来的影响就越大，测试所花的时间就越长，甚至长过软件修改的时间，设计好的测试用例，进行单元测试、集成测试和压力测试是必须的，如果条件好的话，最好搭建一个完全一样的测试环境，召集临床人员进行公测，升级前还必须要做好培训、升级时机、升级所需时间和应急方案。

　　七、人力资源失败。进度和质量无保证。

　　问 题

　　任何项目都是由人去完成，人是项目成败的决定性因素。

　　在院方有三种人缺一不可，

　　一是主管信息的院领导必须是一把手或副院长

　　二是主管信息的主任必须十分了解医院的管理流程、医疗运作流程、HIS软件的功能、HIS行业的发展状况和一定的项目管理经验

　　三是核心技术人员，必须有在数据库、HIS软件方面有解决问题能力的工程师

　　如果缺少上述三种人，或在项目实施过程之中流失上述三种人，对项目的打击都是相当之大。HIS公司主要有一个经验丰富的项目经理，较强实施能力的工程师和公司研发力量的技术支持，任何一个环节薄弱都会影响项目的进度和质量。

　　解 决 办 法

　　对于院方来讲若人力资源不足的情况下，尽量不要将项目做大；对于公司来讲若人力资源不足，尽量不要承接复杂的工程，否则都会导致项目失败。

　　八、沟通失败。冲突升级。

　　沟通的原则：

　　第一步与对方沟通

　　第二步与对方上级沟通

　　第三步与自己上级沟通

　　第四步自己的上级与对方上级沟通

　　沟通十分重要，沟通的方式方法有很多，沟通是解决冲突的有效途经，没有沟通或沟通不畅的项目注定失败。

　　一个成功的项目经理一定是一个沟通高手，他一定对医院和产品驾轻就熟，对现场精准把握，是诚实可信、思维清晰的人，这需要自身知识的积累和丰富的项目管理经验。

　　九、成本失败。赔本赚吆喝。

　　问 题

　　国内HIS公司生存十分艰难有目共睹，首先HIS公司是一个技术型的公司，追求技术完美和用心为客户服务几乎是每家公司的企业文化，对成本管理先天不足，当公司对项目管理又不行时，公司几乎是做一个项目亏一个项目，为了生存不得又接更多的项目，陷入恶性循环之中，最终是公司不得利、医院不得利、整个行业不得利，成本失控是HIS行业的通病。

　　真正要根治还需从项目整体管理入手，逐渐引导自己，引导医院向正规管理靠近。

　　十、项目收尾失败。永远盼不到完工。

　　问 题

　　项目收尾是所有HIS公司最头痛的事，有些项目永远也看不到收尾的迹象，公司和医院都相互将项目这样拖着，不好也不坏，最终结果是医院也没有用好，公司也没有赚到钱。

　　解 决 办 法

　　解决之道仍然是利用项目整体管理方法，认真做好每一步，自然就可以解决收尾难的问题。

　　信息系统项目管理是一门集管理和技术一身的学科，国家计算机资格认证考试已进行三年，相信更多的信息系统项目管理师进入HIS行业，会给HIS带来新的生机。

　　(完）