前言

　　针对目前我国医院品管圈发展中存在的一些问题，清华大学医院管理研究院进行了专项研究与分析，旨在为“如火如荼”的品管圈降降温，促进其健康发展。此次调查案例共收集品管圈样本396例，其中三级医院354家，二级医院42家。就让我们一起来看看我国医院品管圈发展存在的那些“跑偏”现象。

　　主题选定存四大误区

　　统计分析表明，92.16%的圈组都将评价法作为品管圈“主题选定”的常用方法，然而在执行过程中，圈组却存在四大误区：评价维度缺失、评价维度定义不统一、评价维度不准确、评价维度缺乏权重。

　　以评价维度定义欠准确为例，我国大陆医院开展品管圈活动是在借鉴台湾地区先进经验的基础上，直接引进了台湾地区品管圈活动的某些元素。在应用“评价法”进行主题选定时，绝大多数（83.65%）圈组选用了“上级政策”作为评价维度之一。然而，此指标在大陆的适用性有待商榷，其主要表现为以下两个方面：一是指代含义不明。对于“上级政策”指的是国家的宏观政策，地方的区域政策，还是医院自身的发展政策并没有明确判定。二是与政策相符并不一定代表领导层对特定主题的重视，落实到具体问题时，领导或许对直接影响医院生存、发展的一些问题，如提高患者满意度、节约医疗成本、减少医疗差错等更为重视。

　　在实际操作中，绝大多数圈组由圈内成员自行收集候选主题，但有51.4%的受访者表示在主题选定步骤上遇到了较大困难，圈员思路受限时难以提出备选主题。

　　调查结果显示，仅有9%的圈组在遇到选题困难时会邀请圈外人员参与主题选定；在确认主题后，仅有19.8%的圈组邀请圈外人员对所选主题进行“适当性”评估与确认。此外，在已经听取圈外意见的圈组中，最常见的是仅向同一科室或部门的圈外人员提请咨询，而与相关科室或部门的人员沟通较少。由此可见，当前品管圈活动圈内与圈外的互动性有待提升。

　　建议：在采用评价法进行主题选定时，应将“领导重视程度”“圈能力”“重要性”“本期达成性”作为最基本的四个评价维度，同时针对不同的评价维度要进行相应的权重赋值，必要时还需引入圈外评价，保障主题选定的科学与合理。

　　要因选择有太多主观判断

　　品管圈的科学之处是将定性与定量相结合，弥补传统以经验为主的管理模式。原因解析中通过头脑风暴、集思广益找出所有导致问题的原因，并通过投票评分的方式选出要因。但是，圈员通过评分选出的要因含有太多主观判断，并没有经过现场收集的数据进行验证，这些要因不一定是真正的原因。在分析的品管圈案例中，没有真因验证的占55.83%。即便是有真因验证的案例中，也有20.39%出现真因验证不规范的问题。

　　建议：强化规范化培训，促进圈员能够系统掌握品管圈的原理和各种品管手法的使用；更新观念，开放品管圈活动范围度。

　　超八成对策拟定有问题

　　所调查的357例品管圈中，97.48%的圈组基本上均有对策拟定环节，仍有9例圈直接从真因验证过渡到对策实施阶段，缺少对策拟定评价环节。而在对策拟定环节存在问题的品管圈组高达82.07%。

　　在样本品管圈组中，仍有58.54%的品管圈组没有对对策进行整合和排序，这些品管圈组实施对策数量平均高达7个，相同或相近的对策重复率都比较高。而实施对策整合流程的品管圈组中，85.11%的品管圈组整合后的对策数量为3~5个。

　　在样本品管圈组中，共有60.22%的品管圈组在对策实施计划表中存在缺项现象。其中，缺少实施地点的占50.70%，缺少对策实施时间的占47.62%，缺少评价指标的占17.64%。

　　建议：完善对策制订流程，建立标准化对策评价体系。

　　为标准化而标准化

　　标准化是在品管圈中制定实施的有效对策的基础上，制定标准书，但在统计中发现有14例品管圈存在不适宜标准化而进行标准化的现象。

　　对于“品管圈活动中制定的标准是否与全院性或科室层面的规章制度进行整合”这一问题，有14.64%的被调查者回答未进行整合，这会在实务作业中带来问题和冲突。

　　建议：可用现有新的标准去替代原有规章制度中已不适用的标准，实现对规章制度的修订。然而，制定的标准只有与全院或科室层面的规章制度进行整合，才可以成为本科室或全院普遍适用的标准，才能在相关部门真正落实使用。而这个整合，需要主管部门的审核和批准。

　　笔者的话

　　品管圈远非工具与方法这么简单

　　品管圈推广至今，在一定程度上改变了管理人员和行政管理者的看法，由当初的抵制、观望到积极地加入进来。品管圈的出现，也在一定程度上弥补了传统管理方式的不足，实现了管理的闭环，变管理单轨为双规，将管理行为由抽象变为具象。

　　品管圈之于医疗行业远非工具与方法这么简单，它更是一种文化的象征。表面上看来，品管圈是一种改善医疗品质的工具，但在频繁使用过程中，一线医护人员不再将自己仅定位为自上而下制度的忠实执行者，而是现场问题的发现者，更是分析与解决问题的管理者，实现了从“要我做”到“我要做”的转型，进而将一线圈员的智慧上升为全院的制度规范。