现下，民营医院普遍存在发展困难的问题，面对政策的困惑，人才的瓶颈和经营的难题，怎么寻求正确的道路，才能突出重围，成为医院经营者当下最关注的问题。

　　焦点一：政策困惑

　　民营医院发展面临重重困难，目前国内民营医疗可以说是在夹缝中生存。由于公立医院垄断了全国绝大部分医疗卫生服务，因此民间资本进入医疗领域只能选择一些边缘化的专科进行突破，比如泌尿生殖、美容整形、健康体检等。不过，民营医院仍然在这些领域做出了优异的成绩。以健康体检来说，以“微笑服务”、“全程陪护”的优质服务为特点的民营医疗机构正受到越来越多的人青睐。

　　对于上述情况，民营医院应该发挥自身的优势。民营医院的优点就在于比公立医院的成本控制好，而且由于服务“专一化”，可以给消费者一种“专业”的形象。另一方面，民营医院环境全部采用人性化设计，而且也没有公立医院那样人声鼎沸，反而服务周到细致，深得老百姓青睐。因此，民营医院可另辟蹊径，在细分行业上绕开政策壁垒。

　　从民营医院的经营环境来看，虽然宏观层面有政策的鼓励，但落实到具体执行上需要一定的时间。在短期内，民营医院很难与公立医院站在同一个起跑线上,但这并不意味着民营医院一点机会都没有,民营医院可以从以下三点进行突破。

　　首先，要抓住机会反映心声。民营医院往往容易忽视与参与制定政策的相关部门进行沟通，从而被边缘化。其实，民营医院要把握机会向主管部门反映自己面临的难题，获得相关的政策支持。以三博脑科为例，在北京市的征求意见稿出台之前，我们就曾向北京市有关部门提出建议，对于一些具有科技含量的专科医院，不妨按照中关村的一些科技企业来收税，从而减少企业的负担,因为医学技术与信息技术一样，都是国家大力扶植的方向。

　　其次，要善于把握政策。很多时候，对于民营企业的支持政策不是没有，而是企业自身不关注或者缺乏对政策的研究。民营医院尽管与公立医院在一些政策待遇上有所差别，但其自身的灵活机制可以弥补这方面的不足。举例来说，三博脑科曾经获取北京市的三项科研项目。按照常规的申报程序，应该先向主管的卫生部门申报，但由于三博脑科的科研项目技术含量高，我们选择向北京市科委进行申报，结果很快获得了批准。可见，政策是死的，但人是活的，在民营医院经营过程中要善于变通，把握政策。

　　再次，民营医院需要多一点耐心。政策从出台到执行需要层层传递，并且牵扯到多个部门。在争取政策扶持上面，要循序渐进，先易后难，从最容易落实的政策开始，争取获得扶植。比如，今年三博脑科医院向北京市政府申请了“海聚工程”，已经得到了受理。值得注意的是，国家一旦出台相关的政策，民营医院一定要积极争取，勇于尝试，不要怕碰钉子。只有这样，才能有效突破医院发展瓶颈。

　　鼓励支持民营医院的相关政策难以落地，这是不争的事实。因为，政策的执行涉及多个部门的相互配合与联动，仅仅卫生部门发布的相关政策条例是不够的。作为民营医院，我认为应该向国外学习，大力发展医疗领域的行业组织。在西方一些发达国家，政府部门起到的作用很有限，行业治理的工作大部分由具有权威性的行业组织来完成的。我国医疗领域可以借鉴国外的做法，发展行业协会和组织，与政府主管部门展开对话。

　　焦点二：人才瓶颈

　　在“人才荒”的背景下，民营医院必须跳出“据才己有”的传统模式，要通过多种创新的人才引进形式和手段，依靠“不求其身，但求其才”的用人之道，弥补医院发展对于人才需求的不足。因此，我建议民营医院采取以下措施：

　　首先，聘请大型国有医院的专家作为“外援”。以道培医院为例，医院建院初期聘请了大量三甲医院的主任、主治医师兼任业务顾问指导。医院为这些兼职的专家们创造了良好的执业环境，给予了宽松的工作条件及丰厚的薪酬待遇，使他们感受到不曾在公立医院获得的尊重和认可，充分调动起这些资深兼职人员的工作热情和积极性，有利于医院经营借助其丰富的临床实践经验和技能加快对后备年轻医师的培养。道培医院通过近十年“引入兼职顾问模式”，在推进临床业务发展的同时，培养起一批具有中级职称以上的血液专科医师，从建院初期的1人发展到目前的29人。

　　其次，加强重点人才培养，打造一流的医疗服务团队。近几年，道培医院对重点人才的培养做了初步尝试，首先医院确定重点人才的培养目标，然后挖掘重点培养对象，根据医院发展及培养对象特点制订培养计划并实施。目前道培医院的重点人才培养分为专业技术和行政管理两类，一是医院从中级职称以上医疗人员中选择重点培养对象，给任务、加压力、重投入，力争使其熟练掌握专科新技术，跟上现代医学发展的步伐，享有较高的学术地位，成为学科的带头人;二是医院在行政管理人员中，将一批有潜质、积极肯干、思想活跃的年轻骨干人员选拔为部门主管，充分发挥青年骨干的精力充沛的特性，给予其充分的职能责任，并在进修学习方面给予侧重。

　　最后，切忌盲目攀“高”。不少民营医院在引进人才之前，缺乏对人才需求和使用的分析，经常在一些高学历、高职称或海外经历的光环下盲目地将“高”人才引入医院。由于忽略了对现有人力资源状况、岗位实际需求、人力成本等问题的综合考虑，当引进的人员与任职岗位不匹配，不能实现岗位目标发挥作用时，从某种程度上讲就造成了医院资源的浪费。这对医院经营管理体制尤为不利。

　　在医务人员的职称晋级方面，民营医院不妨借鉴公立医院的考核体系，并给符合相关资质要求的员工给予同样的职称。目前，民营医院人才方面的问题是，很多医务人员忙于工作，忙于赚钱，从而放松了自己在学术上的要求。因此，民营医院应该打造这样一个体系，“逼迫”医务人员去进行学习和科研工作。

　　为了留住人才，民营医院可以与骨干员工签订“三年协议”或“十年协议”，在协议中可以约定，人员的部分福利待遇以培训费的形式在协议到期时返还给员工，从而通过这种方式来“锁定”优秀人才。

　　焦点三：经营难题

　　虚假广告和不时见诸报端的医疗纠纷使得民营医院不得不从战略层面来考虑其医院品牌经营。现阶段民营医院的发展方向主要是专业化和高端化，这种趋势加速了民营医院对品牌的诉求。品牌到底是什么呢?简单来说，品牌塑造的目的就是让你的客户快速认识你，接近你。

　　由于之前过度的虚假广告，建议民营医院少做一些硬性的广告宣传，而是通过参与一些社会公益项目来获取大众的认可度。需要注意的是，品牌有不同的定位，一个企业可以拥有多个品牌。 对于以技术见长的专科医院来说，最好的品牌传播途径就是口碑效应。要在患者中留下良好的口碑，民营医院必须摒除公立医院那种“以药养医”的盈利模式，这涉及民营医院管理模式和经营策略。

　　民营医院的优点是营销做得好、对市场趋势比较敏感;缺点是内部管理与公立医院相比较为松散，从而形成了这样一个局面：可以将患者吸引到医院，但是在医疗服务上做得不够到位。市场的导向性使得民营医院侧重于销售而忽视了管理和服务。因此，民营医院需要及时转型，即由外部营销型向内部管理型转换。