到一些医院做管理咨询或绩效管理项目，绩效调研中遇到最多的问题是如何调动积极性、绩效如何分配、如何考核。由于绩效事关个人切身利益，这的确是绩效管理方案的三大方面，所有的绩效方案都是围绕这些来设计的。但对于医院特别是县级中医医院来说，在当前和今后的若干年内，以下几个方面是值得引起医院管理者重视的。

　　绩效管理促进国家医改政策的落实

　　几十年的医院管理经验体悟，只要落实好国家的医疗改革政策，公立医院就能良性和健康发展。大的医疗卫生政策出台，都是基于人民群众的切身利益，其实也是调控公立医院运营。譬如从控制药占比到药品零差价，目标就是要引导医院从重药到重视医疗服务提供，只有医疗服务提供丰富了、医院的技术水平提升，医院的运营成本才能产生相应的效用。医疗资源利用充分了，医院的绩效才能好。

　　绩效管理作为医院管理的发动机，在医疗改革的这几个政策上能有所推动。

　　一是要满足国家提出的“大病不出县”这个改革目标。大病不出县，其实就是病人在当地。曾同一个医院急诊的120科室护士交谈，问他们的120是外送病人多还是外接病人多？凭这个指标就可以看出县级医疗机构的大病诊疗能力。绩效管理是要利用较小的成本而产生较大的效用。当前医疗社会发展中，资源利用可以发挥城市医联体、医生集团和互联网智慧医院三大机制来弥补县级公立医疗机构的技术力量不足，吸引城市医疗专家和技术为其提供服务。而县级中医医院作为县域三大医疗机构之一，在绩效管理战略中，以促进急诊急救能力建设为重点，既保障了百姓医疗安全，又拓展医院病源来源，通过有效的城市医疗资源整合管理，实现医院最佳的成本绩效管理效用。

　　二是让中医医院回归中医医疗的主导方向。不少中医医院西医化非常严重，在县级医疗机构来讲，就非常不利于中医的生存与发展，中医医院西医化只会促进县综合医院的品牌提升，而降低中医医院自身的竞争力。中医医院唯有保持综合医疗的基础，发展大力中医医疗，形成中医占主导地位的中西医结合医疗体系，才能与县综合医院并驾齐驱，各领风骚。

　　三是要服务于目标管理。绩效管理本是配套目标管理的核心管理，没有目标管理的绩效管理只能给医院管理带来更多的负面效应。从医改政策来讲，未来三年主要是要通过现代医疗制度建设，提高医院的运营管理水平，更重要的是在于提升县级公立医疗机构的服务能力。绩效管理方案要着重服务于县级中医医院服务能力的提升，尤其是中医服务能力的提升。

　　四是要满足于人民群众的获得感。县级中医医院服务的主体是农村居民和县城居民，公立医院的成绩在效果体现上首先不是自身的运营状态，而是辖区百姓的切身感受，如果患者看病便宜了，疗效更好了，服务需求满足更多更高了，百姓的获得感就一定好。而百姓有了深切的医疗获得感，县级公立医院的运营还会差么？所以公立医院的绩效管理的效果落脚点不能太浅显，而要把绩效的效果指标更多地方在让百姓能体验到的方面，诸如医疗服务质量、疾病诊疗负担、医疗成本消耗、适宜技术应用和服务能力满足等方面。

　　绩效管理关注过程而不是结果

　　过去的公立医院多是收支节余的绩效管理模式，过分重视收入的绩效激励。从精细化管理要求来讲，没有过程能有好结果？直接看重收支的绩效管理，必然带来急功近利的各种弊端。诸如不管服务能力能否提升，却要保障成本不增加。因而很多临床一线科室和医技科室就不太愿意购买引进新技术，重视科室运营而不重视学科人才建设与发展。不管病人是否增加却要保障收入增加，鲜于考虑患者诊疗负担，只要收入增加了就是好，而不管全疗程流程诊疗是否合理、管理是否恰当等等。

　　绩效管理是服务和服从于医院目标管理的配套性举措，是要通过绩效管理手段来保障目标管理计划及过程的顺利实施，发动全员实现计划的动力，提高达成目标行动的积极性，在绩效管理方案中应该通过体系化的管理过程绩效来一步步实现管理的目标。任何把绩效管理看作是终末结果的管理，只注重绩效的分配、考核，都将不会取得成功。从这个意义上来说，绩效管理方案的意义在于能够促进构建良好的绩效管理环境，改变和优化全员的绩效认知与意识，形成科学先进的绩效观念才是保障绩效管理成功的秘诀。

　　绩效管理要突显管理出效益

　　在现代医院，职业化管理已经从过去的单纯岗位职业化上升到团队职业化和组织职业化的高度。过去的绩效直接分配到个人正是岗位职业化管理的标志。而现在通行的一次分配到个人，二次分配到科室，也只反映出职业化管理实现了团队职业化。而组织职业化管理在绩效管理中的体现，就是医院整体绩效的提升，绩效不能单纯只用钱来反映，而是要从医院整体管理、品牌提升、医疗价值体现、集体荣誉感的形成、医院文化的传播各个方面来体现。

　　对于管理出效益来讲，绩效管理的激励方向应该改变。过去首先是调动员工的积极性。笔者以为，绩效管理一定是从管理者自身的积极性调动开始，特别是从高层管理者和职能管理部门的积极性调动开始。只有把他们领导临床和服务于临床的积极性充分调动起来了，临床科室的建设、运营和管理才有了最为充分的资源。其次是要调动学科带头人团队（科室主任、护士长、学科骨干）的学科建设与运营管理的积极性，通过他们建设好科室、管理好科室。再次是调动医疗小组对病人管理的积极性，如何能保障病人就诊的医疗安全与质量并取得预期的诊疗效果，如何能最大限度地降低病人的诊疗负担，如何能提升患者的健康素养和防病能力。这三个方面的管理如果能通过绩效管理促进了，医院一定会有良好的效益。

　　要做好绩效利益的分割设计

　　绩效管理方案事关每个人的切身利益，在绩效分配资源的来源上，要做分享而不是奉献。在操作上，譬如成本管理分摊，如果用传统的逐级分摊模式就会束缚管理人员和科主任的手脚，譬如大型设备投入就会立马加大科室的运营成本，而损害相关科室员工的绩效分配利益。还有行政后勤成本分摊到临床也会让管理者与临床一线人员形成不自觉的对抗而非协同机制。这种成本管理模式，如何也不可能会临床一线认可管理者是在为他们服务，只会认为是他们养活了管理者。如果不是成本管理法而是运营管理法，成本是运营中的一项元素，即管理者承担起医院运营的责任，建立运营目标责任制，发挥管理者在运营中的领袖作用，这样的状态，临床一线才会觉得他们自己所提升的效益来源于管理者的卓越运营，此时的运营管理就变成了对临床一线的卓越服务感受。

　　基于此，创新成本管理与绩效资金来源筹措机制，通过运营目标设计，预算管理来实现创新的绩效管理。即医院高层绩效不从医院拿钱，中层绩效不从科室拿钱，员工绩效不从病人拿钱的模式，形成一个患者认同、员工认可、领导满意的绩效管理新气象。

　　来源公众号：医管之窗