【编者按】在资本寒冬下，具有逆周期特征的医疗服务行业也不好过，特别是非公医疗。在这样的大环境下，非公医疗应如何利用比较优势，打造属于非公医疗的核心竞争力，从而在未来的环境中生存下去？本文进行了详细解析。

　　寒冬凛冽，作为逆周期的医疗服务行业也在经历着属于自己的寒冬。医疗第一股凤凰医疗更名华润医疗，而股价只剩当初的1/3，市净率不到1； 妇产连锁第一股和美医疗仅有上市时价格的1/4，整体14亿市值不足北京一间普通的公立医院的资产规模，市值已低于账面净资产。而其他大部分没有资本支持的非公医疗的日子甚至都更不好过。

　　10年的时间让资本认识到医疗服务行业似乎是一个排斥资本，只有播种没有收获的行业。10时间对于资本的学习周期不算短，对于一间医院的发展和医改的进程则是弹指一挥间。医改进程之艰难，从时间上大幅落后于其他行业改革这一点上可见一斑。

　　视线的另一边，无论是国家推动的医改，还是互联网大佬们试图对于医疗行业的“颠覆”，都在遇阻后发生了一些变化。很多互联网医疗的口号都从“颠覆医疗”转变为“拥抱医疗”，无论互联网新贵、还是非公医疗，在医疗服务的探索布局中都遇到了巨大的阻力。其中一个重要的原因是：“政府监管-公立医院-事业编制-医保支付”的链条坚固异常。无论是单独一点在支付层面使劲的商保或HMO模式，在医生层面使劲的医生集团，在医院层面使劲的私立医院，或是在客户层面发力的线上问诊，都起不到很好的效果，目前只有补充现有体制，助力医改、助力公立系统发展，或与现有体制资源错位、相互补充的经营思路才取得了阶段性的成功。另一方面，在由“政府监管-公立医院-事业编制-医保支付”，这四个巨无霸组成的坚冰体制下，国家将医疗纳入基本生活保障范畴，公立医院以较低的定价和医保的支付奠定了市场的整体定价水平和补贴机制，大幅压缩了非公医疗服务的市场空间。

　　以上两个原因使得非公医疗的市场空间被大幅压缩。此时对于非公医疗来讲最重要的议题是选择其“市场定位”。目前看基本上有两种定位思路，一是规避型定位：在一些公立不易操作的、有差异化特性的、或相对边缘的领域进行布局（妇儿、医美、体检、眼科、口腔、康复、诊所、基因检测等），二是补充型定位：在一些助力医改与公立互补互促的细分领域中发展（康复、智慧医疗、线上医疗、AI辅助、医疗学术培训平台等，当然传统的医药、设备、信息化、渠道也属于支持公立发展的类别，但不属于医疗机构）。

　　大部分的非公医疗机构都属于第一类定位，公立与非公定位看似不同，但在很多情况下，患者仍然是直接比较二者的价格、技术、服务、品牌、位置与可及性等各类因素的，而在这些方面公立三甲基本可以碾压一般的非公机构，特别是在医疗丰富的地区，无论是人才、技术、教学科研，还是原来私立引以为傲的环境、服务、内部管理，这使得非公医疗机构承受着巨大的压力。因此，我始终认为资本布局单体医疗机构，是不应该将关注点放在单体机构的收益回报上的。在未来的大健康产业的布局中，医疗机构（也包括与医生的连接）作为医疗版图中的中枢神经和流量入口、连接器，是核心资源的掌握，是作为未来科技、AI数据化的重要试炼场，甚至是整个生活服务模式下的核心支柱之一，会在大健康变革的进程中发挥重要价值。

　　作为身在其中的医疗人，我们不禁要问，在面临着被公立巨无霸大幅压缩的市场空间中，非公医疗将如何过冬？非公医疗在获取优质医生上面临着极大困难，土地的区位差、覆盖人流不足而成本高，牌照的限制多，品牌差距大导致民众信任感差距大，同时公立三甲所建设的新院从设备、设施、环境、信息化角度都相比一般非公机构占据绝对优势，似乎非公机构仅仅在动员效率上、灵活性上和市场敏感度上尚有一些优势。在这样的大环境下，我们应如何利用我们的比较优势，打造属于非公医疗的核心竞争力，从而在未来的环境中生存下去？

　　如何应对以上的困局，让我们先从目前医院的两个特质讲起。

　　第一个特质是公立医疗处于典型的供方市场，而非公医疗则逐步过渡到典型的需方市场。工业革命开启的工业时代解决了人类物质短缺的问题，物质由短缺转为相对丰富，而供给端经济在逐步向需求端经济过度。医院虽属于医疗服务行业中的一部分，但一直以来却展现出极为“内向”的特质，与在激烈市场竞争中为客户杀红了眼的“服务行业”格格不入。一座座公立三甲挺立在最核心的地段，每一个病人在医院和医生面前都拿出了他们最谦卑的一面。公立医院内部的流程、环境、科室设置和产品服务在过去20年中鲜有变化。由此可以看出，公立医疗整体处于典型的供方市场，即客户多数时候在医生、医院面前是弱势群体。而客户则在不断对非公医疗提出越来越严格的服务标准、医疗技术提升的要求，并导致了价格上更加惨烈的竞争，这种大公立供方、非公需方的状态一度让非公机构非常迷失，其实这种向需方的过度已经基本完成。

　　第二个特质是医疗是一个低频需求、严肃私密的行业。这一点非常重要，使医疗区别于一般的消费服务类行业。第一个影响，在低频的需求下，伴随着信息不对称，对于常见病部分患者会自己购药处理，部分有条件患者会谨慎的选择大公立诊治，留给无论是非公实体机构还是线上机构的客户都是少之又少。来到非公机构的还有很大一部分是冲着公立多点专家去的，或公立转诊来的，而这并不是非公医疗自身的核心竞争力。第二个影响，低频需求导致品牌无法很快进入客户的心智，无法形成重复消费和记忆，因此大部分医院的知名品牌真的都是“百年老字号”，而非公的发展往往没有这个时间。第三个影响，与同为低频消费的旅游相比，医疗本身的需求是被动的，导致用户很难被广告、代言等手段激发，很多市场宣传手段都不是很好用。第四，注重隐私和权威的特征使得客户在很多时候由于隐私不愿传播，无法形成我们期待的口口相传（在部分科室如妇儿、口腔这类适合和人聊天的项目仍然适用口碑），政府也会规范、阻断一些裂变性的传播，一些过分夸张的病毒式传播在医疗市场里往往又适得其反。本身市场营销是任何非公企业的竞争优势，但以上在需求、市场方面的特点使得非公医疗的日子变得更加难过，传统的、新媒体的、市场化的传播手段都不一定能起到很好的作用。

　　伴随着以上的一个困局、两个特质，我认为未来非公医疗需要在 “内向型”的基础上，以更开放的心态推动“外向型进化”的过程，获取“外向型”的视野，并建设与此相匹配的内部组织形态与其它必要支撑。

　　这里并不是要丢弃国内外前辈传承下来的有关医院数十年经验打造的知识结晶，比如预算体系、绩效体系、成本核算体系、内控体系、学术发展体系、教学体系、专科体系、薪酬体系等，有一些也是在不断演进蜕变的，更多的是数十年经营的经验结晶，包罗万象且非常实用，值得每一位医疗人借鉴。上述体系固然是支撑每一个医院生存发展的必要条件，但仔细观察，他们无一不是从医院自身出发，以“大供方”心态思考发展的结果，这体现了目前的国内医疗在思维上仍然是从自身出发，这对于现在的三甲大公立或10年之前的非公医疗机构而言是适合的。但现如今，如果认为我们只要有几个科室、有几台设备、再挖来几个专家、投入几百万做做市场就能够生存？或我们再把上面这些精细化管理所需的部分做好，发挥出组织的效率就会成为和协和、长庚一样的业内翘楚，是不切实际的。这些是医院生存的必要条件，但并不足够。

　　我们在一个困境、两个特质的局面下，首先要做的就是视角的外向转换，只关注自己有什么、能做什么、怎么做的高效已经远远不够了，把市场营销与内部运营、医疗服务割裂来思考也是万万不能的，对于非公机构来讲，在整体上推进“外向型进化”是新时期下发展的必要过程，一切都在探索，需要不断地试错、再改进。

　　非公医疗的“外向型进化”指的是由“供给驱动”转向“客户驱动”。可以分成五个目标，一、定位基于市场、错位公立领头羊。二、根据客户的需求去创建科室、项目、流程、产品。三、提供更加便捷性、用户可及的服务。四、提供改善型医疗服务。五、开展符合医疗特质的市场营销。六、成为飞轮中的一环。

　　第一、 定位基于市场、错位公立领头羊。

　　对于非公医疗机构，我们的第一议题始终是“定位”。在过去的蓝海时期，我们可以根据自己的一招鲜、特色业务选择定位。现如今的医疗服务市场我们不仅要有自己的专长优势学科，还需要参考当地人口、需求、疾病谱、消费能力有敏锐的嗅觉，同时，对于公立同类学科的调研必不可少，并需要以此来确定本院的初步定位以及后续延展的可能方向，目标是在区域树立独特的核心竞争力。这里重点说一下对于公立的调研。比如，如果我们准备在北京开设一家儿童医院，我们可以调研北京儿童医院、首都儿科研究所附属儿童医院两家领头羊以及一家私立儿童医院，可以梳理几家医院对应的核心内外科项目，根据科室大小、科室医生数多少来判断科室的实力和在医院内的权重；通过科室患者多少、排期程度、等候住院人数与实际床位数之比、外地患者比例等指标衡量未被满足的需求还有多少；通过自费、高端客户比例、市场对于价格的敏感度衡量未来价格的空间有多大；通过公立价格是否过低导致供给不足、是否存在若干可以开展但未开展的项目等几个指标来衡量供给端是否仍有较大的空间；目的是寻找至少一个细分优势学科，成为当地最好，以点带面吸引客户，并获得客户对于本机构的普遍能力的认可，比如：

　　1）对于公立的招牌优势学科，特别是那些声名远扬、外地患者比例高、等候情况严重的学科，非公应尽量与公立在此领域展开科室共建的策略，以此方式借助公立的声望和实力建设自有科室，并吸收公立溢出的患者。

　　2）对于公立不愿开展或较弱的科室，可能是因为患者性价比低公立主动排斥。如果同时该学科还具备患者需求较多，具备一定的医保外项目（或非公本身可以自主定价），那么我们可以以此学科作为一个选择来重点打造。

　　3）对于某科室的几个核心项目，公立想开展但由于各方面原因（设备、人员、政策、定价、与原有业务匹配度等）尚未开展，同时有具备较大的定价空间的，那这也是我们可以重点打造的。

　　4）对于公立学科当中消费大部分是医保外的、自费、高端客户较多的学科，操作难度不大投入不大的，也是我们应该重点关注的。

　　5）我们可以参考当地领头私立儿童医院的学科配置，如果区位不同，他们的实际经营成果很值得我们参考和借鉴。

　　6）当然我们更需要通过自己比大机构更加敏锐的嗅觉去挖掘、引领未被公立看到的需求，正如之前的体检、高端妇儿、口腔、医美等业务。

　　在选择好学科定位及未来发展方向后，我们需要招揽合适的人才，一般可以参考以下几个标准：

　　1）在业内有一定声望、有学术、协会的资源，具备和大三甲谈合作的基础；

　　2）有招募梯队人才的资源和能力；

　　3）有科室经营、管理的能力和意识；

　　4）对于学科建设有认识，有前瞻性；

　　5）对其他临床、医技、行政管理配合有基本管理能力；

　　6）对市场、客户的需求有敏感度和执行力。

　　第二、 根据患者的需求去重构科室、项目、产品、服务。

　　1） 从患者的症状、感知、直接的需求出发，思考规划一些特色学科，比如目前比较热门的运动康复中心、心血管慢病管理中心、生殖中心、疼痛中心、发热中心、睡眠障碍中心、儿童成长发育中心、视光中心等；这是现代医院需要形成的思维模式和科室规划的能力。

　　2） 从“客户所处的特殊阶段”面临的需求，着力打造闭环式的整体服务。比如针对新生儿的“新生儿中心”，比如面对非疾病儿童的“儿童健康管理中心”，比如针对各类产后生理、心理问题的专业化的“产后康复中心”，比如针对老年、慢性病患者的“慢性病管理与康复中心”打造等；这类科室不只是在疾病层面提供医疗服务，更多的可以从前端预防、保健，中端就诊、治疗、手术；后端的慢病管理、康复、营养膳食、回访、复诊、运动等方面进行续贯式服务，更加体现非公机构在服务上的特点和家庭式、续贯式特点。

　　3） 除了科室层面的结构调整，我们可以提供直接对应客户需求的产品、套餐，比如把一些患者无法辨认的项目进行整理，推出满足客户认知层面的套餐项目：胶囊内镜全消化道检查套餐，儿童生长发育评估套餐，儿童过敏筛查套餐，新生儿黄疸套餐等。以上的规划设置力求能够以更精确的客户需求入手，直击客户痛点，甚至引领客户的某些前瞻性需求，以此来提升非公机构的竞争力。

　　对于以上科室、产品、服务的重构，我们面临的问题可能是医院内部临床传统科室、诊疗中心、细分专科之间的交叉、重叠，以及组织如何重构以匹配崭新的服务形态的问题。如果每个临床单元都是一组人马必然会造成成本的大幅上升，而频繁的会诊也会造成管理得混乱，因此如何在发挥人员调配灵活的优势，又同时注重各细分专科学术技术上的专业性是一个需要突破的问题，这个在下文中会进行探讨。

　　作者：北京爱育华妇儿医院副总经理 柳默潮

　　来源：亿欧网

　　（未完待续）