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提高运营水平,就是提高医院的核心竞争力

作者: 韩晓峰 19年03月07日 阅读:7806 来源: 原创

  提高运营水平,就是提高医院的核心竞争力 ——2019:医院运营摆脱焦虑感与挣扎感的三件事儿(下)


  (接上文)


  定义问题和目标,本身就是一种稀缺能力。运营水平这个问题,大家以往都有程度不同的体会和感悟,而促使我强化对这个问题的关注、警醒与认识,是因为金融资本、跨界资本乃至专业医生这些有钱、有情怀、有专业能力的人涌入民营医院后,这些医院的投后管理、经营业绩呈现出了严重的预期背离,这个现状使我首次明确地把运营列为医院的核心竞争力之一。大家也可以去审视,运营状况不好的医院,一定有操盘手水平一般的缺陷。


  医院的运营,本质上是要素与要素之间的系统性增强,并形成终点即起点的闭环效应。对此,我用两个小的观点,来深化阐述这个问题——


  1、医院有专家、有规模、有设备,就一定等于有患者量和医院的盈利吗?


  这个等号不是轻易就能划上的,否则就不需要医院的运营而只需要资本的运营了。那还需要什么呢?因时间而衍生的信任和熟悉(广告、价格、服务、特色等营销手段,都是为了缩短患者熟悉与信任形成的周期或增加信任的复利)。


  互联网下的医疗,其运营的逻辑已经彻底变了,利用信息不对称赚取利润的时代行将远去。正是从这个角度看,我们才说医院的精准运营,不是赢在患者来院的起跑线,而是胜在患者到院的转折点,因为只有后者才具有复利的属性。只是你的医院在起跑线和转折点上的投入各是多少?你为医院胜在转折点做了哪些独特的顶层设计?


  2、为什么医院的运营要始终强调系统性?


  因为谈运营,就要谈效率,而效率不仅仅是广告的事情,也不仅仅是营销的事情,而是一个全员的事情,是医院的结构性问题,隐藏在医院运营的所有环节之中,就看你能不能把它找出来,这才是对医院运营效率问题的本质认识。只是作为医院的运营者,这个问题你意识到了并把它们找出来、解决掉了吗?


  ……


  医院业务三角不清晰,医院“三新式”专家很匮乏,医院医疗产品经理极少见等问题,都是医院运营面临的深层次问题,这些问题看不到或解决不了,人才与组织结构的天花板打不破,应有的制度平台建立不起来,必然对医院的运营发展形成桎梏,甚至把一手好牌打得稀烂。因此,越是到了医院发展的深水区,对医院领导者综合运营能力的要求也就同比越高,否则就一定是个锅盖效应。


  结束语


  在今天这个时代,人与人之间、医院与医院之间的维度差异正在拉大,你看不到的东西不等于它不存在,你看不到的东西不代表别人也看不到。你现在面临的竞争对手,很有可能已经是一些高维度的竞争对手,而不是同一个维度层次的竞争对手。


  这是一件事比较可怕的事情,因为同维度或同行业的竞争,通常是份额高低的问题,原则上死不了人;但跨维度或者跨行业的竞争,通常都是生死存亡的问题。


  因此,高维一定会颠覆低维,高维想打低维时,低维一点还手之力都没有。在这种情况下,要想降维打击,必须有高维的运营手段——不是站在今天看明天,而是用终局思维的观点,站在未来看明天。


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简介
著名医院管理营销专家,微信公众号《医疗商数》主编,中华中医药学会社会办医管理分会副主任、中国品牌医院联盟副主席兼秘书长、北京大学EMBA特聘教授。   长期以来,韩晓峰老师植根与民营医院发展的土壤,思考、创造了诸多民营医院经营的典型案例,从“女性性文化馆”、暖宫等营销事件与案例的创造,到回归医疗本质、感动服务、医生关爱控等先进经营理念的提出,都像其所著的《医院经营方阵》一样...
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