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医院绩效:书记和院长谁说了算?

作者: 秦永方 19年03月13日 阅读:1539 来源: 原创

  医院绩效:书记和院长谁说了算?


  誉方医管首席顾问:秦永方


  医院绩效是薪酬的重要组成部分,绩效制度对于调动工作积极性、主动性、创造性具有重要意义,甚至直接影响到医改的成效,影响到医院公益性体现,绩效书记和院长谁说了算?由于辅导医院绩效管理咨询及软件指导工作关系,谈一下感悟,探讨一下这个敏感的话题。


  一、绩效制度“焦点和难点”


  绩效改革由于关注度高、敏感性强、涉及面广、政策性强、情况复杂,牵涉到每个医务人员的切身利益,所有才有“绩效烦,绩效难,绩效难于上青天”之说,绩效改革焦点和难点主要有以下几点。


  1、焦点难点之一:绩效不允许与收入挂钩政策风险如何规避?


  “九不准“等一系列医改新政明令禁止,严禁医务人员个人收入与医疗收入挂钩,现实中医院大部分绩效制度与收入挂钩,书记和院长的政策违规风险丛生。


  2、焦点难点之二:绩效激励的“钱从何产生”?


  医院是一个经济独立运行体,卫生经济规律使然,医院离开钱无法正常运转,员工积极性调动绩效改革需要钱,政府财政补助能否保证?钱从何来是绕不过去的坎。


  3、焦点难点之三:医疗收费价格较低调整迟缓?


  医疗收费价格较低,不能体现医务人员的价值劳动,由于受限医保支付及民众的承受度,医疗收费价格调整迟缓,过度医疗现场由此产生。


  4、焦点难点之四:工资总额管控决定绩效工资有限性与效率提升之间的平衡?


  新医改实行对公立医院工资总额管控,虽然“两个允许“放开绿灯,但是医院事业编制性质,国标工资持续调整,基础工资发放比例越来越高,可变激励绩效比例越来越小,与工作量加大、劳动强度提高、效率提升不能和谐互动,进而影响医务人员的积极性。


  5、焦点难点之五:绩效工资如何分配才能公平?


  传统的按照收入或项目绩效制度,导致多收多得或多做项目多得,导致患贫富患不均成为医院绩效分配的主要矛盾,绩效工资如何分配才能公平?


  (1)一线二线分配“矛盾”


  (2)编内编外分配“矛盾”


  (3)内系外系分配“矛盾”


  (4)医生医技分配“矛盾”


  (5)医护分配“矛盾”


  (6)护理单元分配“矛盾”


  (7)科室负责人与员工分配“矛盾”


  (8)收益科室与公益科室分配“矛盾”


  (9)科室人员配置多少导致分配“矛盾”


  二、绩效制度“书记和院长”谁说了算?


  面对医改新政,面对绩效制度的焦点难点丛生,书记和院长谁说了算?分析政策可以看出,医院绩效制度是双责任人,应该是“集体说了算”。


  《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确提出,院长全面负责医疗、教学、科研、行政管理工作。院长办公会议是公立医院行政、业务议事决策机构,对讨论研究事项作出决定。在决策程序上,公立医院发展规划、“三重一大”等重大事项,以及涉及医务人员切身利益的重要问题,要经医院党组织会议研究讨论同意,保证党组织意图在决策中得到充分体现。健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度。工会依法组织职工参与医院的民主决策、民主管理和民主监督。医院研究经营管理和发展的重大问题应当充分听取职工意见,召开讨论涉及职工切身利益的会议,必须有工会代表参加。推进院务公开,落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权。


  《关于加强公立医院党的建设工作的意见》规定,公立医院实行党委领导下的院长负责制。党委等院级党组织发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用。院长在医院党委领导下,全面负责医院医疗、教学、科研、行政管理工作。绩效制度涉及医院人员利益保证,属于重大问题,需要党委讨论和决定。


  《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》规定,绩效考核结果作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。


  《公立医院领导人员管理暂行办法》规定,院长和党组织书记任职后,一般由主管机关(部门)与其签订任期目标责任书。制定领导班子任期目标,应当充分听取职工代表大会或者职工代表等方面意见。任期目标由医院领导班子集体研究确定,一般应当报经主管机关(部门)批准或者备案,并在院内公布。领导班子的任期目标,应当贯彻党和国家对公立医院改革发展的要求,体现医疗服务质量和安全、医疗费用控制、政府指令性任务完成、依法依规管理、医德医风建设和党的建设等内容。


  通过学习和理解政策可以看出,绩效制度由于涉及医务人员切身利益,书记和院长哪一个人说了都不算,是民主集中制,集体决策说了算。


  三、绩效制度设计的一般流程


  誉方医管在医院绩效管理咨询实践中,为了确保绩效改革的平稳推进,具体绩效方案设计一般流程包括:


  (1)资料收集:收集医院与绩效相关的文件,数据及资料,分析评价现有方案的优缺点。


  (2)调研访谈:员工访谈形式采取面对面单个形式,访谈对象以院级领导和各部门科室负责人以及职工代表为主。摸底调研包括科室绩效管理状况和医院绩效调查问卷,通过访谈调研对医院绩效现状进行诊断,提出绩效方案改革初步框架。


  (3)价值评价:主要让员工广泛参与科室价值评价、岗位价值评价、个人资历系数测评、医疗项目风险难度价值评价、病种风险难度价值评价,提高员工的参与度,增强对方案的理解度和认同度。


  (4)绩效预算规划与公平性分配:结合医院经济财务状况,规划医院绩效预算总量,借助科室价值及岗位价值系数,以及三定方案人员合理性配置,对绩效预算总量按照职系公平合理的分配。


  (5)绩效方案框架设计:以绩效预算为参考,选择业务量、医疗项目价值、病种风险价值、成本控制等关键KPI指标等,进行合理赋分,采取梯度激励“增量提质增效”,提高医院精细化运行的效率和效益。


  (6)目标管理绩效设定:围绕医院综合考核目标,分解落实到各科室负责人,实行综合目标管理绩效,促使医院总目标的落实和实现。


  (7)方案通过培训讲解:绩效状况诊断报告及建议向医院领导班子发布,然后在全院职工大会发布,绩效方案框架草案医院领导班子通过后,召开科主任及职工代表会议讲解征求意见和建议,修订完善提交医院正式方案。


  (8)软件支持试运行:方案设计完毕,为了保证绩效改革平稳推进,建议医院先试运行,新旧方案双规运行,软件支撑保证,提高了工作效率和公信力。


  (9)职代会通过执行:通过试运行征求意见和建议,完善后通过领导班子具体决定后,提交职代会表决通过执行。


  总之,绩效讲起来好讲,说起来好说,做起来难做,因为是利益调整,犹如李克强总理所讲的“现在触动利益往往比触及灵魂还难“,因此,医院绩效改革更需稳妥拖进。院长根据任期综合管理目标,以目标为导向提出绩效制度改革指导思想,绩效管理部门负责调查了解职工对绩效改革的意见和建议,分析目前绩效方案的利弊,提出绩效制度改革框架初步建议,提交院长办公会讨论,院长办公会讨论通过,形成绩效制度改革草案,提交党委会讨论通过改革草案后,绩效管理部门征询职工代表意见,对绩效制度改革草案进行完善,通过职代会表决通过,报上级主管部门备案执行。


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秦永方,男,64年生,高级会计师,高级国际财务管理师,上海交大安泰管理学院医院管理EMHA,从事医疗财务工作35年,出版著作8本,发表论文60余篇。研究方向:医院绩效管理、成本核算、内部控制、预算管理、从事培训与咨询。
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