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医院发展要掌握的必修课:危机管理!(二)

19年03月19日 阅读:6806 来源: 于斐原创

  7月的一天,急诊室外有不少人在等待。这些人脸上虽然挂着“着急”的表情,有的还小声抱怨着,可秩序依旧井然。


  这里一向是医患矛盾的“重灾区”。自港大深圳医院成立起,发生的9起暴力伤医事件中,有6起发生在这个地方。那名被行政拘留10天的孩子妈妈,就是在这里,将前来解释的护士踢伤。


  也是同一个月,一名患者家属,用高跟鞋踢伤一名护士,致使该护士肾挫伤。事情的起因则是病人“哎哟”了一声,病人家属误认为是护士故意弄疼了病人。


  去年3月,一名女患者在此等候就诊。因等候40分钟没看上病,其丈夫一怒之下推搡了分诊台的一名男护士。等他们回到广东惠州的家后,依旧被警方处以行政拘留3天。这名女患者甚是委屈:丈夫虽然动了手,但没打伤人。“而且我们愿意道歉,医院为什么不接受?” 这些暴力伤医事件发生后,医院均启动了相同的程序:报警。


  “我们要让病人知道,‘闹’不解决问题。”急诊科主管在“闹”字上停顿了一下。他还是急诊科医暴危机应对小组的负责人。


  据院方介绍,早在港大深圳医院成立之初,医院就将处理医患关系纳入重点考虑范围,并下了不少功夫。


  这所医院的每个诊室都有两个门,其中一个门,就是在暴力伤医事件发生时,医护人员用来“逃跑”的。其外,每张桌子的下方,都有一个警报按钮,每个医护人员都随身携带一个“防狼器”。监控摄像头也遍布公共区域。


  除硬件保护外,港大深圳医院还建立了一整套机制。去年6月成立的急诊科医暴危机应对小组,就是机制之一。


  这个小组由6名医生和14名护士组成,他们24小时不关机待命,随时赶到现场提供援助。


  “暴力伤医事件发生后,警察不来,我们不接受任何形式的调解。”港大深圳医院一名医生说。


  一旦警方介入,危机应对小组成员就会陪同被攻击的同事到派出所做笔录,到医院做伤情鉴定,同时安抚他们的情绪。小组内精通法律的人,还会在必要时刻为同事提供法律援助。此外,还有部门将暴力伤医事件向媒体公开,呼吁社会谴责。


  “踢打医护人员的情况在许多医院都有发生,但按照惯例,很少有医护人员会选择报警,都抱着‘算了吧’的态度,也不赔偿受伤员工。但是在我们这儿,医院和一线员工是一体的,站在一条线上。”一次在接受媒体采访时,急诊科主管说。


  很显然,香港大学深圳医院的做法给我们打开了视窗。


  当然,除了社会舆论和政府出面发文严打各色侵害医生犯罪,保证患者合法利益外,就其作为主体的医院自身来讲,由于众所周知体制、机制等客观现实情况存在的一些原因,导致医患矛盾升级即将演变为社会危机的时候,一般应如何来应对呢?


  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师经常应权威机构和单位邀请,针对当今医院危机管理中一些共性的策略问题,做出了回答。


  问:医院处理危机问题时应保持哪些原则?


  答:医疗行业是一个高风险的行业,危机随时存在,如何正确对待危机,如何在危机发生后有效地应对、化解和利用危机,使危机的破坏性减少到最低限度,并从危机中获得新生,成为当今医院管理的重要课题。


  1、“第一性”原则:


  任何一家医院,每年、每月、甚至每天都会发生很多消费者投诉事件,这是一个正常现象,但一旦事件发生以后,一线员工对事件的处理显得非常重要和关键,如果处理不当,就会深化矛盾,扩大危机,因此,第一时间,第一地点,第一态度与消费者达成谅解,此乃上上策。


  2、“和为贵”原则:


  作为医院,在处理消费者投诉事件时,一定要牢记“和为贵”的原则,就是千万要用良好的态度与投诉者沟通,要把患者请到单独的办公室或远离公众的地方,避免事态扩大,或被媒体曝光。如果患者的要求不是太苛刻,可以和投诉者“私了”,避免扩大事态,深化危机。


  著名品牌营销专家于斐老师指出,发生的绝大部分医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动,创造积极开放的现代服务理念,主动出击,有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动,走个性化、精细化服务路线,同时运用差异化手段,结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素,抓好全程服务管理。做好特色经营,形成口碑。


  同时,医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育,以保持医者良好的自身形象;要反复教育医生适应现代医学模式,对病人充满爱心、同情心,必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述,善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境,以及不同时间、场合的具体情况,选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通;特别在工作中出现了小差错时,应放下架子,主动给病人道歉。只有适应了这种角色的转换,才能树立良好的品牌效应和服务口碑,让医院在服务型发展的道路上越走越宽。


  3、充分沟通的原则:


  “沟通”包括与投诉者和公众的沟通。如果事态没有扩大到媒体曝光,公众知道的程度,与投诉者的沟通,关键是协商解决处理事件的方法,医院可以适当妥协,满足患者的要求,从而起到“息事宁人”的作用。


  如果事件已经经过媒体曝光,发展到广为公众关注和知晓的程度,已经演化为医院的危机的时候,这时候与公众的沟通最为关键,医院应该积极澄清事实,取得消费者的信任和支持,从而有力减小危机的危害程度。


  4、树立信誉的原则:


  信誉是医院的生存之本,也是医院危机公关的精髓所在,而最大限度的消除危机的负面影响,树立医院的良好形象和信誉,是完美危机公关追求的目标。


  树立信誉的关键是要以“诚”对待公众,开诚布公地与公众沟通,积极改进企业的失误,从而赢得公众的谅解。


  问:在医院真正遇到危机问题时,应该如何妥善处理呢?


  答:1、建立健全医院危机管理组织体


  医患之间的冲突和矛盾,在医院经营管理和发展壮大中谁都想早点避开,或者躲得越远越好,然而老天往往不夙人愿,也不会遵循你主观期望来行事,该来的危机总归会来,关键是作为医院,你有否应对的坦然和执着的勇气。很多医院在遇到危机事件时候,不能冷静对待,找到一个合理有效的矛盾解决方案,致使问题扩大化,给医院带来不可估量的损失。


  因此,面对新形势和复杂的局面,医院的管理者必须保持冷静和清醒的头脑,敢于正视各种矛盾,寻求解决的方法,以积极主动的姿态迎接挑战,寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新,找准医院的定位,制定发展规划,以医疗市场服务为导向,创造新的优势,逐步增加医院的竞争实力,在竞争中求生存、求发展。


  因此,医院应设立高效的组织机构,明确其职责和任务,完善危机管理有关制度和危机处理程序,深入了解引发医院危机的潜在因素,并随时监察可能出现的危机,研究、制定防范措施;一旦危机发生,能迅速、及时、高效地采取应对措施,协调处理危机引发的各种问题。医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成。


  2、制定医院危机管理计划


  医院管理者要结合法律和自身实际情况,制定相关的规章制度和危机处理计划,并采取举措保证医务人员认真执行。计划的内容包括医院危机管理的目标、影响医院的各类潜在的危机情形、危机应急预案和程序、告知程序、医疗护理质量管理流程、患者安全保障、医疗护理缺陷管理及防护等。


  面对医疗争议时要谨慎处之,同时要吸取经验教训,以最快的速度启动危机处理计划,如果初期反应滞后,将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科,由于危机的产生具有突变性和紧迫性,任何防范措施也无法做到万无一失,因此应针对具体问题,随时修正和充实危机管理计划。


  3、建立医院危机预警机制


  医院管理者要在危机管理中赢得主动权,就必须建立医院危机预警系统,既利用现代的信息自动化管理技术,对医院经营过程中的变数进行分析,在可能发生危机的警源上设置警情指标,及时捕捉警讯,随时对医院的运行状态进行监测,对危害医院自身生存、发展的问题进行事先预测和分析,并根据医院管理的特点,做好医院的危机管理工作,必须有一个完整、可行的危机管理预案,这样,在危机来临时,医院能从容应对。


  (未完待续)

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于斐
简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
职业亮点
中国十大杰出营销人、《人民日报》社专家库专家、30年实战营销经验