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如何培养带不走的专家团队?

作者: 张国祥 19年03月20日 阅读:5119 来源: 原创

  咨询项目要获得成功必须从两个方面努力,一是打造一套务实卓越的管理体系,二是培养一支带不走的专家团队。本书通篇介绍的就是打造卓越管理体系的方法,人才培养不可能自然完成,必须在项目导入阶段进行筹划、项目设计阶段着力培养、项目实施阶段巩固成果。具体做法如下:


  一、从项目组成人员选拔入手


  选择项目人员,笔者也曾有过经验教训。项目启动一个月,项目系统设计师组成人员迟迟决定不下来。笔者选择的人员(基层年轻员工为主),高管们不同意,害怕大权旁落;让高管们自己承担设计任务,他们也不答应,说自己工作太忙;让高管们推荐人选,他们左右权衡,半个月也提不出一份笔者需要的名单。最后笔者不得不搞了一次考试选人:凡愿意参加项目设计的员工均可报名参加,考试在企业管理体系建设思路与技术方法讲座之后进行,考题就是讲课内容。所有中高层管理人员必须参加,其他员工自愿参加,就是这样,长达一个月之久的系统设计师选拔拉踞战才宣告结束。后来得知:这些高管们习惯于把任何选择下属的机会都要当作自己的施舍,都要从自己的好恶出发进行安排。他们迟迟不决定,一方面是既害怕得罪张三又害怕得罪李四,另一方面,把自己得力的干将推荐上来,又怕他们在项目中成长以后对自己地位形成威胁,私心太重令他们左右为难。


  毫无疑问,选择项目组成人员是有讲究的。比如选择项目领导小组成员,对那些调研阶段唱反调的高管,选还是不选,都颇费周折。选择什么样的人当项目办公室主任对项目能否顺利开展至关重要。还有选择项目秘书,是一个为好,还是三个为宜,都得因企业规模而异。这些都需要和企业负责人反复协商、慎重选择,并且明确告诉企业负责人,这些天天和专家打交道的员工,未来就是你企业管理的骨干,就是专家离开之后企业自己的专家团队成员。


  项目组成人员起码需要工作时间有保证,项目任务拿得起,还要未来发展有潜力,也就是说值得企业去培养。起初笔者定的选人标准是“懂电脑会管理大专毕业”,结果在几家小企业遇挫,因为他们根本找不出几名“合格”的设计师。后来,笔者更改了选人标准:只要是“个人愿意成长、企业愿意培养”的现职员工都行。


  二、从新理念新方法讲座中考察


  项目建设过程中,要举办多场技术方法讲座,每次讲座必须要求企业中高层管理人员、项目系统设计师参加,如果场地允许,也欢迎愿意学习的员工参加。讲座中的提问环节、互动讨论环节以及课后考试,都能发现有真知灼见的员工,既能考察现有干部管理水平,也能发现基层员工中有培养前途的新生力量。培训既是项目设计的需要,也是培养管理干部的重要方式。课堂问答、课后考试也是项目专家帮助企业考察后备干部的重要手段。


  三、从项目设计任务分配中考察


  凡是在项目设计任务分配时,不挑不捡、或者专门挑选难度大的、其他人不愿意认领的项目任务,这类人就是值得重点培养的对象。由于项目任务设置了奖金,出现争抢是很正常的现象,也是项目专家乐于见到的场面。但是一个人长期养成的工作习惯是很难改变的,设计师对待项目任务的态度也反映了他们一贯的工作态度和工作作风,因此也可成为项目专家考察识别人才的契机。


  四、从项目方案设计中培养


  从事项目方案设计才是项目专家为企业培养人才的最佳途径。要设计好项目方案,系统设计师需要进行撰写准备,收集资料,吃透专家讲座,学习专家著作;需要请教同事、请教上级、请教专家;需要自己构思成文,需要自己条分缕析、有理有据、有条有理;需要自己修改、也需要请他人指点、接受他人评头论足。凡此种种,对设计人员的锻炼和考验可以说是全方位的,也是前所未有的。整个项目设计完成,参加项目设计的员工收获是最大的、成长是最快的,这在多家企业员工身上都得到了验证。


  五、从项目方案讨论中培养


  企业管理就是不断发现问题、解决问题的持续过程。项目方案设计讨论就是最集中的问题解决措施之一,需要集思广益,需要各抒己见,需要交锋碰撞,需要头脑风暴,所有参与人员必须就项目方案在本企业的可行性、先进性展开讨论。加之“集体讨论吵够,执行不折不扣”的项目方案审核审批讨论原则,可以想象会上讨论之激烈。这对设计项目方案的员工来说,无疑会成为提问的中心、辩论的焦点,需要快速反应、机智应答,也需要沉着冷静,落落大方,对智力与人格都是双重考验,不要说能够从容应对,那怕是应对得当的人都可成为企业重点培养对象。


  六、从项目方案试行中培养


  项目方案无疑是新观念新方法植入本企业的成果。试行的项目方案更要注重选择突破传统力度大、挑战陈规陋习多的制度或流程进行。在试行过程中需要有人站出来当先锋、做表率。项目专家要善于发动培养对象积极参与,大胆投入到项目落地实践中来。同时,和企业负责人商量,有意安排重点培养对象在项目试行中负责,鼓励其放开手脚、大胆试行,让其在实践中锻炼成长,这也是培养新人的不错选择。


  七、通过岗位竞聘委以重任


  凡是项目推进过程中积极参与表现突出的员工,在岗位竞聘中,只要符合任职条件,不必管他之前的任职经历,一定要大胆启用。这是因为,企业管理体系建设已经把过去的传统做法、落后方式全部推翻,新的体系新的方法,谁理解到位、谁可能执行得更好,企业就用谁。无疑,竞聘会淘汰不识时务的顽固派,也不会聘用不认同的清高派,也只有这样,广大干部员工才会觉得企业变革是动真格的!这正如一位企业高管在试行启动大会上讲的那样:企业管理变革是大势所趋,势不可挡!只有敢于启用认同变革的人,变革才有成功的可能。


  从项目设计开始就注重选拔新人、培养新人,项目启动之后才有新人涌现,才有新人可用。项目专家和企业负责人必须未雨绸缪,早做筹划。


  八、在项目落地实施中跟踪培养


  企业管理体系建设是一项浩大的工程,但又不同于基建工程,可以交钥匙、交图纸走人,项目专家有责任有义务,辅导企业员工从上到下完整掌握企业管理体系运行的理念与方法,帮助企业走上持续稳定发展的轨道。这就需要项目专家继续提供顾问服务,跟踪项目方案全面实施全方位落地。整个跟踪的核心就是培养企业所有管理干部从“知道”到“做到”、从“做到”到“做好”。这需要项目专家无论是进行领导力培训、进行管理技能培训,还是进行计划制订培训,或者进行例外处理培训,无不都要结合企业管理体系的具体内容进行。让企业员工吃透管理体系,学会运用管理体系思考问题、解决问题,让“带不走的专家团队”真正发挥作用,让企业走上不依赖老板个人、也不依赖个别能人而能运转自如的良性发展轨道。


  对于一个有作为有担当的咨询师而言,项目结束绝不是服务的结束。咨询师对待所服务的每个项目都要像对待自己的作品一样关注到永远,持续指导企业员工成长进步,帮助企业带不走的专家团队持续输送养份,通过企业与员工的逐渐成长,从而推动社会的进步与个人的发展。


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