要使医疗竞争回归价值，就要建立一套价值为基础的医疗体系。

　　价值是相较于竞争对手或同行，每一块钱的医疗成本所能够达到的医疗结果。价值医疗的核心目标就是为病人创造价值。

　　医院价值医疗模式有以下六个模块：

　　第一模块 科室或病种的选择六原则

　　1、潜在的患者量巨大

　　2、需求频次较高

　　3、整体的医疗风险不是很高或医院有抗风险的能力

　　4、产品的价格趋势比较好

　　5、本区域国有医院不是很重视或医疗能力不是特别强

　　6、本院已有的医疗资源(专家与设备)

　　第二模块 对标与能力平台建设

　　根据第一模块选择后确定的科室或病种与国有医院对标。

　　企业竞争与产品竞争一个很重要的方法就是对标，这对后发企业尤其重要。

　　民营医院与国有医院进行对标的目的有两个：

　　01.建立或完己的能力平台

　　02.为下步的价格竞争打下对标性伏笔。

　　第三模块 创建长期实行的价值医疗的商业模式

　　这个商业模式不是概念和宜传，而是必须长期执行的价值医疗的商业模式。

　　在竞争阶段(3~6个月)，对标产品的整体价格还要比国有医院低3% ——5%。 这是我们为长期施行短期行为和失去的公信力必须付出的代价。由此，我们清晰地把价值医疗简述为较高的质量+较低的成本+较多的让渡价值(包括我们的环境与服务)。

　　第四模块 营销布局与营销策划

　　这是民营医院独有的优势，也是广告与产品、销量最好的结合，因此要最大限度的放大。在第四模块要主要完成如下六项工作:

　　1.建立独立的项目工作组并赋予权利；将合适的专家吸进策划组并完成独特的工作；设定整体工作的时间节点;

　　2.在实证调研的基础上,根据该病种世界最前沿的技术趋势、设备、 疗法等参数， 对选定的科室或病种进行 新概念的策划与包装;

　　3.把流程化的东西个性化，把个性化的东西流程化;

　　4.建立相关的临床路径，为价格竞争做好策应;

　　5.完成营销布局: 正面竞争何时开始、 扩展、高潮及结局的预测；独特的方法、手段、媒介选择与各部间彼此的配合；

　　6.汇报整体的营销策划案， 在通过后实施，根据营销进展与效果，对整体策划案进行微调。

　　第五模块 渠道建设

　　无论对于当下还是未来，渠道的建设都是必须的，只是科室或病种的选择，为渠道的建设提供了明确的指向。

　　渠道建设的考量指标有三个: 1.时间；2、方法；3、效果。因为渠道的建设需要时间，因此在科室选择确定后，渠道的队伍就可先行，如此才能确保在战役打响后就为医院输送病源，配合大部队实现作战目标。

　　第六模块 复制与循环

　　将成功的方法复制到连锁医院或据此创建连锁医院，扩大盈利的辐射范围;

　　按此流程在半年后循环性地重复此项工作，创建医院的新业务和新的利润增长点，实现医院三个层面业务的平衡发展。

　　来源公众号：医疗商数