制定一个能带动医院走向胜利的医院战略是每一个医院的领导层最优先的管理任务。如果没有医院战略，或者战略不够清晰，那么医院的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成医院目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则，无法将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，医院的管理者将难以将各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，有可能使医院的各种努力互相抵消。

　　战略作为一种需要执行的工具，在描述上还应尽可能的简洁、易于理解。有些医院和医院领导人总是倾向于把战略搞成长篇大论，而且其中充满了晦涩难懂的字眼，似乎只有这样才能体现战略的高度。然而，事实并非如此，好的战略往往不会有超过一页纸的内容，而且文字描述也是再简单不过了。只有真正简单易懂的战略才更容易使人记住，并落实到行动中。即使你的医院规模再大，业务范围再广，医院的战略也不应是千言万语，让人摸不着头绪。世界上并不存在多么复杂的战略，存在的只是对战略复杂的认识。

　　在医院的实际运营中，必须积极应对影响医院生存和发展的现实环境和竞争压力，同时也必须对不可准确预测的未来环境及竞争状况做出积极反应。因此，医院战略也应对现实和未来的外部环境和医院经营都做出积极而明确的应答。医院的目标体系包括远期目标和近期目标，战略作为达到医院目标体系的手段，也应该是远期目标和近期目标结合起来的体系。所以，战略应该既是适应性的，同时又是前瞻性的。完整的医院战略应包括两方面的内容:针对现实的环境及未来不能准确预测的情况及可能变化的环境所采取的针对性的反应策略和措施。战略管理就是医院的管理者在环境不断变化，各种矛盾不断显现的情况下，对医院运营进行持续规划和再规划。因此，在医院的经营过程中，实际战略偏离以前的既定战略，或是加入了新的战略要点，都是很正常的，都是对环境变化所做出的适应性反应。

　　一个清晰的医院战略必须明确地回答以下问题。医院如何满足患者的需求?如何建立竞争优势?如何获得业务的持续增长?如何组建医院的拳头科室?如何培养必要的组织能力?如何对变化的环境及不可预期的情况迅速做出适当的反应?如何达成医院的目标体系?在制定战略时，应避免进行模糊或过于宽泛的描述，而要尽可能地做出完整清晰地阐述。

　　1.财务指标

　　医院作为医疗服务市场主体，盈利是其生存和发展的基础。尽管财务指标是对过去业绩的评估，是一种传统的评价指标，但客户、内部流程以及学习与成长这些测评指标最终都归于财务指标的实现。当医院处于增长期时，由于在提供医疗技术服务所获得业务收入有着较大的增长潜力，其财务指标主要是不断提高收入的增长率及目标市场的营业额，因此应主要采用反映发展能力状况的指标如业务收入增长率、利润增长率等指标来加以评价。当医院处于保持期时，由于需要开发更多医疗服务项目，其财务指标主要是投资回报和经济增加值的最大化，因此主要采用投资报酬率、经济增加值等与盈利能力有关的财务指标来加以评价。当医院处于成熟期时，主要是利用现有服务项目来获得利润，其财务指标主要是收回现金，因此主要采用资产运营状况的指标来评价。

　　2.客户指标

　　对医院而言，客户的广度含义指以下两大类。，一是接受医疗服务的，称外部客户，如病人及家属亲友，第三方付费者医保中心、保险公司、病人单位和社区等;二是提供医疗服务的，称内部客户，如医务人员、医院内部员工及管理者等。在医疗服务过程中他们相互之间，组成了各种各样的需求供应关系，其中病人是医疗服务的中心环节，是最主要和最终的客户。医疗服务的客户满意度是以病人、职员和社会三者为主的各自满意程度。他们之间相互依托、相互联系、相互影响。这里所说的医疗服务的客户满意度，则主要指病人满意，即他们在接受医疗服务中，所获得的满意程度和达到的期望值究竟如何。从客户关系学来讲，客户满意度是保持客户关系的关键指标，医院的经营状况、与客户的和谐程度，都反馈在客户满意度上:当客户对他们的购买经历满意时，再次购买才会成为可能，客户的忠诚度才能得以建立。开发一个新客户的成本是维持一个老客户成本的八倍，不仅如此旧有客户的维系还会带动新客户的增长，医院为了获得长远的发展就必须提供患者满意的服务。

　　其评价指标包括两个层次，一是为实现战略目标而必须完成的结果性指标，主要包括市场占有率、客户争取率、客户保持率、客户满意度、客户获利率。其中最重要的是客户满意度，它在一定程度上反映出医院的服务质量和社会声誉，通过客户满意度调查结果来评估;具体还包括客户的表扬投诉数量、医疗纠纷的发生率等。二是影响客户满意度和忠诚度的价值主张的量度：医院的社会声誉、医疗服务质量、客户的成本(价格、时间、精神、身体)。

　　3.内部流程指标

　　患者满意度的提升来自医院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进。传统的绩效评价方法往往只针对某一环节而不重视贯穿整个价值链的过程，不能创造出全面而长期的竞争优势。从使患者和医院所有者满意的角度出发，按照长期创造价值过程和短期的经营过程方面设立指标，医院战略管理应关注质量导向、时间导向、过程成本导向及柔性导向四种属性。质量导向是指反映医疗护理质量的指标包括病历质量、查房质量、护理质量、医疗技术质量等。时间性指标，将医院为患者提供及时性服务的价值观念作为一个重要的衡量标准，急诊的服务及时性、平均住院日都是其中的关键指标。过程成本指标直接反映管理能力的高低，是通过内部流程改造所实现的成本控制，如成本利润率。柔性指标是指创新性指标，提供新服务项目的数量和质量、技术设备的更新状态等。内部流程的改善是医院提高综合竞争能力的基础。

　　4.学习与成长指标

　　激烈的市场竞争要求医院不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习，不断地创新，为患者提供更多附加价值并提高工作效率，医院才能保持竞争优势。其评价指标主要包括4个方面:①内部员工的满意度，包括医护人员满意度、行政管理人员满意度、后勤人员满意度。②评价员工能力的指标，包括员工工作效率、员工进修培训次数、发表专业论文数量等。③评价医院信息系统能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径等。④评价激励与协作的指标，如员工提出和被采纳建议的数量和其它单位合办活动的数量等。