近期内，受邀参加了十多个药企的内部转型变革性质的研讨会，倍感药企生存发展的艰难。

　　随着国家诸多医药政策尤其4+7带量采购的落地实施，让很多药企倍感迷茫，而前端的营销体系，也不像既往那样意气风发，斗志十足，而是对很多业绩承诺变得唯唯诺诺，模棱两可。

　　药企的现状其实不是药企目前面临的政策环境导致的，而是药企自身诸多难以摒弃的经营习惯导致的。

　　中国的医药行业目前处于真正的拐点期，生存威胁很大，但是发展机会也很大，无论是西药仿制药市场，生物药市场，还是中药市场，以前都没有如此的发展机会。

　　但是，很多药企就是看不到，或者即便是看到了，也是无力实施。

　　比如，笔者史立臣参加了某大型国有药企的内部研讨会，会上讨论的问题看似要解决企业的问题，但其实根本方向都错了，导致内部研讨会成了一锅粥，结果是董事长拍案而去。

　　主要是这些管理者面对自身的问题视而不见，反而更多的是去讨论市场上有哪些投机的机会。

　　不光是大型药企，很多中小型药企也是一样。

　　中国的药企现在基本处于转型期，所以，结果就是不转型要死，或者转型失败，要死，这两类药企估计占三分之二，剩余的就是转型成功的药企，能活下去，而且活的会很好。

　　如果失败转型，问题出在哪里？

　　决策迟缓，效率低下，思想僵化，盲目自弃，士气不高等等。

　　笔者梳理了一下，给各位药企的决策层和管理层一个提醒。

　　1.思想僵化

　　现在中国的医药市场日新月异都不为过，各种发展模式层出不穷，但很多药企的决策层或者管理层，还是守着多年的经营模式：生产→销售，研发→生产→销售。

　　这种经营模式的核心就是卖产品。

　　而好的药企在经营商业模式输出或者构建新的商业模式。

　　药品除了产品质量，其实可以赋予更多的内涵，比如临床路径，比如协同治疗，比如规模化生产，比如高端。

　　这就要求药企对产品进行结构性重构，那些产品未来是做规模的，那些是做利润的，那些产品是以政策性市场为主，那些是以非政策性市场为主，等等。

　　而对于业务结构，更为重要。业务结构出问题，就要决定药企的生死。

　　哈尔滨某国企主营业务也就是医药业务下滑严重，这家药企不去聚集资源提升主业，反而花重资收购美国的保健品公司，这种丢西瓜捡芝麻的做法肯定行不通。

　　思想僵化，现在成为药企发展的第一障碍，很多医药行业从事了多年的人才，固守惯性经营思维，不知道怎么去突破，这样的药企怎么发展？

　　很多药企决策层和管理层的“管理”思想固化，怎样从管理思想向支持服务思想转变？

　　2.体制僵化，组织结构臃肿，效率低下

　　很多药企，销售连5个亿都没有，但动辄十几个部门，管理层级七八个。

　　处理常规事项，都要多个节点审核批准。

　　总部管理部门一大堆，真正能为前线营销体系提供支持和帮助的寥寥无几，更多的是所谓的监管和控制。

　　扁平化管理，这张简单的经营管理并没有在药企中充分体现。

　　很多药企多年都没有进行组织结构的调整和优化，管理流程纷乱不堪，人浮于事现象严重。

　　一些民营企业更倾向于一言堂，老板没发话，什么事也做不了，很多部门管理者形同虚设。结果是老板累死了，管理层闲死了。

　　组织结构在目前的医药竞争中非常重要，扁平化，以前端营销为支撑点的新型组织结构目前已经在很多药企逐步建立，竞争优势也逐步体现。

　　而且，好的药企每隔3年就要进行一次机构调整，尤其是现在中国医药市场环境，很多药企每年几乎都要进行微调，以便于发展模式和前端竞争更适合更有竞争力。

　　3.业务结构混乱，主体发展迷糊

　　现在医药市场的确有很多的发展机会，也有很多的陷阱。

　　而一些药企面对4+7带量采购，不知所措，为了增加应收，胡乱的进行新业务投资，没有前期的调研和规划，没有对政策的充分理解和分析。

　　某药企为增加新的业务收入，投资搞一款新的饮料和糖，但其实这种原材料本身有难以突破的口味限制，某省已经做了很多年，在功效保证的前提下，口味多年没有突破，而且是政府支持多家药企搞研发。这样的投资刚开始就存在巨大的风险，结局不会太好。

　　现在，很多药企对自身的业务结构并没有充分的分析和了解，而是什么赚钱干什么，不赚钱就抛弃，赔了就赔了。

　　我们可以看到，国际性药企都在聚焦主要，国内的一些药企也在聚焦主业，这是一个方向，但不是唯一的方向。

　　药企应该仔细的研究自身的发展模式，构建好适合自己的业务结构，而不是什么都想做，结果都做的不伦不类。

　　现在很多药企的决策层和管理层对自身的业务结构怎样发展，并不清晰，甚至不同意见多有存在。

　　笔者在为一家大型药企做培训的时候，就做了一个测试，让决策层和管理层分别用直写画出业务结构发展示意图，并标明那些是主要发展的，那些是次要的，并做好等级分配。结果，十几个人，对自身企业的业务机构发展方向几乎没有相同的。这就说明这家药企发展思维都是乱的。

　　上述测试可以应用到自身药企，90%相同，才叫业务结构明晰。

　　总结：

　　3-5年，一些药企会在复杂的政策环境中脱颖而出，大部分药企会半死不活，还有的药企干脆消失。

　　在政策变迁，产品变迁，行业调整的医药市场中，有很多的发展机会，也有很多的陷阱，看对了并执着的走下去，药企就能活下去，并活的有声有色，看错了，迷迷茫茫，结果不言而喻。

　　高压竞争下，唯有不停的升级企业，汇集优秀的人才，改变惯性经营思维，才能稳妥的走下去。

　　来源：鼎臣咨询