全面质量管理的推行常流于理念的推演,难落实于实际行动上,即便推动实施,于短期内亦难获致显著
全面质量管理的推行常流于理念的推演,难落实于实际行动上,即便推动实施,于短期内亦难获致显著成果。美国医疗机构有百分之八十均已实施全方位质量管理,其中三分之二是失败,仅有三分之一是成功的,失败的原因包括下列几项:
1. 原订之预期目标太高(Goal)
2. 选择之题目范围太广(Topic)
3. 调查的方法有问题(Suwey)
4. 指标不适当或不明确(Indicator)
5. 院方的支持不够(Support)
6. 理念未能充分沟通(Conununication)
7. 管理学的工具未能纯熟运用(Tools)
8. 高阶主管对于企业文化未达共识(Consensus)
但全面质量管理是一项长期持续推行的活动,在推行全面质量管理的过程中,会遭遇很多困难,特别是医院的特性,存在着许多既定的限制,因此推行全面质量管理时所遭遇之困难与限制可能有:
一、 人员配合度低: 由于医疗界是属于特殊的服务业,医疗人员的自主性及专业性高,加上长久以来医院的运作皆以其为主,故在从事质量改善工作时,与医疗人员在认知上或有落差,因而产生部分医疗人员对于改善活动的抗拒及低配合度的情形。再者中阶层主管态度过于保守,排斥接受新思想,亦是造成推动过程中一强大的阻力。
二、 员工缺乏激励因素:由于员工之间仍存有被动与推诿的积习,特别具有公务机关色彩的医院,在“具有公务人员资格”即拥有“铁饭碗”的观念下,员工缺乏激励因素,仅其考绩评核长官拥有较大之影响力,对于职务外之质量改善活动较不热衷。
三、 组织人事的僵化: 由于组织架构缺乏弹性,无法因应时代的潮流适时加以改变,如企划部门之设立或机能萎缩部门之裁减。在全面质量活动发展过程中,当组织发觉个别改善的成果未能促进总体质量提高时,便必须重新修正、调整组织目的系统与制度,使之与全面品管的运作配合。但对于公家机关院方对于公务人员无人事任免权,无法任用专业之质量管理或工程人员,进行医院质量改善的活动。
四、 会计预算的限制: 由于医院的花费皆需编列预算,经过议会审替通过后始可动用,因此推行全面质量管理活动所需之经费,若经由上述的程序往往已失去推动的时效性,造成小组改善的成效因受经费的限制,而无法达到最大的效果,且小组亦因缺乏适时的奖励措施,而减低推行质量改善之意愿。
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