3. 培养罕见病症专家。

　　由于病患数量巨大，中心医院的医生得以专攻一些特殊的医疗病症。

　　随着病患数量的增加，相对罕见的症状可以得到足够的治疗， 这些领域的专家也就成为了世界级的专家。

　　这也就解释了NH是如何成为小儿心脏直视手术的领头羊，并吸吸引了从亚洲和非洲而来的病患；Apollo成为器官移植手术的佼佼者并且L V Prasad Eye Institute（LVPEI）成为角膜移植手术的顶级提供商。

　　4. 鼓励因地制宜的医疗创新。

　　印度医生开创了心脏跳动下进行手术的方法。

　　借助这一方法，他们可以在不停止病人的心跳的状况下进行手术，也无需使用昂贵的心肺机。

　　这些心肺机在发展中国家是很稀有的。

　　这种方法还可以降低并发症几率，减少患者住院时间（降低医院相关感染症状的发生几率），并加快了病人康复速度，大量病患使印度医生对该方法熟能生巧。

　　二．通过重新思考任务分工提升效率，增加收入，降低成本

　　通过任务转换，印度最好的医院将任务的基本要求与员工的技能水平匹配。如果把医生分配去做护士就可以完成的事情，不仅增加成本，还可能降低医疗质量，医生面对常规工作时，也不如护士那么熟练。

　　通过明确区分低廉医疗工作者和某些特定领域专家的职责，印度医院将任务转换上升到了新高度。把训练有素的员工吸引到农村并非易事，因此，LVPEI雇用高中毕业生并将他们培养成为医疗站点的“眼科技工”，在一定程度上替代了替代了验光师的职能。同样，Aravind训练农村女孩成为眼科护理人员，她们构成了Aravind64%的员工总数，并承担了例如接待病人入院、管理病历档案、协助医生的职能。

　　在高技能人员方面，NH医院鼓励全科医生成为专科医生，再从专家晋级为“超级专家”。

　　它训练护士成为更高级的重症监护人员，类似于美国的职业护理师。HCG医院训练出一批护士协助肿瘤专家与重症监护医生。LVPEI的眼科技师有机会进入验光配镜学院深造，成为验光师。

　　这些被调研医院通过为最技术高超的外科医生或专家配备更多助手来实现效率的最大化，这大大拓展了医生的触角。

　　Aravind医院给每位外科医生配备6名临床护理人员和4名负责行政及支持服务的助理。护理人员会到农村筛查病人，把他们运送到医疗站点，检查生命体征，完成检验检查测试等，帮助病人进行术前准备，提供术后病房服务，再将病人送回农村并提供后续护理。进行手术是医生的唯一职责。

　　另外一种提高医生生产力的方法是缩短将一位病人移出手术室并将下一位病人推入手术室的时间。根据一项全球范围内关于全膝关节置换术的基准研究，这是限制效率的重要因素，也是成本的关键驱动因素。

　　Aravind医院解决白内障手术挑战的做法是：安排一位外科医生在两个手术台之间，由一台旋转显微镜和2组护理人员协助。

　　对每个患者，一位护理人员把消毒好的工具和正确的植入物递给医生，将显微镜调焦，再为病人包扎。另外一位护理人员又称为“巡回护士”，她负责更换手术工具并将病人推入和推出手术室。

　　利用这种流畅的作业方式，Aravind的医生可在10到12分钟时间内快速完成手术，一小时可进行5到6台手术。而常规的手术，也就是一位医生在单一名护士的协助下，一小时仅能完成一两台手术。

　　Narayana Health将工业化细致分工引入了手术管理，从而大大提升了医生的手术效率。Narayana Health的心脏外科医生一年内平均可完成400~600例手术，而美国的心脏外科医生一年内通常只能完成100~200例。

　　心脏超声波检查（Echocardiogram）和许多在其他医院通常需要由医生来操作的检查，在Narayana Health都是由重症护士来操作的。

　　外科医生通常配有一组分工细致的助理。开始手术前，助理们会负责打开胸腔，将仪器设备等全部布置到位，使得医生能够专注于最高难度最有价值的那部分工作。此外，医生往往也高度专门化，即长期专注于某几种特定类型手术，以提高熟练度和效率。

　　三．节俭行医

　　被调研医院的目标是最大限度增加接受治疗的患者，而非完成的手术数量。为了实现这一目标，医院应该奉行老式节俭行医的理念，削减成本是永远的重中之重。

　　最直接削减开支的措施不外乎精心维护勤和延长昂贵设备的使用寿命。为了实现这一目标，NH医院与美国的维修公司TriMedx签订合同，加倍延长诊断设备的使用寿命。

　　一些医院经常性地重复使用一次性医疗产品，例如售价160美元、用于心脏手术的金属夹钳。经过消毒后，金属夹钳能被CARE医院与NH医院重复使用50到80次。

　　事实上，只要医院严格遵守消毒规范，JCI允许获取认可的医院重复使用医疗耗材。

　　在被调研的医院中，成本意识被灌输在组织里的很多方面。NH医院的每位医生都会通过短信了解前一天的损益数据。这种做法让医生更加谨慎；他们能够清楚地看到自己对药品、耗材以及检验检查的决定如何影响到治疗病人的成本。这就激发他们提出节约成本和改进流程的建议。

　　在成功的医院背后往往会有一位成功的创建者，Narayana Health这些奇迹的创造者是创始人Dr. Devi Shetty，他本人也是一位心脏外科医生。Dr.Shetty出生于印度的卡纳塔克邦（Karnataka, India），是家里的第八个孩子。

　　在印度完成医学教育后，Dr.Shetty赴英国接受心脏外科的系统培训并留在英国工作了数年。1989年，Dr. Shetty回到印度并成为了全印度最好的心脏外科医生之一，曾担任特蕾莎修女（Mother Teresa）的私人外科医生。

　　Dr.Shetty的桌上一直放着特蕾莎修女的语录：“Hands that serve are holier than lips that pray。”

　　下面，借Dr. Shetty的一些经典语录来展示Narayana Health这家"神奇印度医院"的文化吧。

　　Dr. Shetty：

　　"Charity is not scalable."

　　慈善是不可升级扩展的

　　"Japanese companies reinvented the process of making cars. That's what we're doing in health care. What health care needs is process innovation, not product innovation."

　　日本公司重新发明了制造汽车的流程，这也是我们在医疗行业所做的事情，医疗行业需要的不是产品创新，是流程创新。

　　"In health care you can't do one big thing and reduce the price. We have to do 1,000 small things."

　　在医疗行业，你不可能做一件很大的事情来降低价格，我们必须做1000个小事情。

　　"Some hospital chains say they are for the rich that also serve the poor. But Narayana Health is a hospital for the poor that also serves the rich. "

　　有些连锁医院说他们是为富人服务的，同时也为穷人服务。Narayana Health是为穷人服务的医院，同时也为富人服务。

　　"We have the mindset of a not-for-profit hospital but we operate with the discipline of a for-profit organization."

　　我们的信念是非营利性医院，但是我们使用的是营利性医院的运营纪律。

　　（PS：本文的主要参考文献是：哈佛商业评论文章Delivering World-Class Health Care, Affordably）

　　作者：乔茜 段涛

　　来源：段涛大夫

　　（完）