一、医院所提供的是医疗服务，其医院的人力资源与一般的企事业单位不同

　　1.医院内服务的人员众多。当病员到医院就诊时，首先会到挂号处挂号，挂号服务员按病人所需就诊的科别去办理挂号手续，接着分诊护士分诊，医师提供医疗服务，也许需要做检查和检验，故又有许多检验师或技术员来帮忙，最后到药房取药，药师也会做药品咨询服务。一位病人到医院看病，就有很多人为其服务，所以医院是一个劳动力十分密集的工作场所。

　　2.医院是高度专业的工作场所。根据美国劳工部统计，医院专业种类有20多种，除了我们熟知的医师、护士、药师之外，尚有各种不同的专业人员，而且彼此的专业也都具有不可替代性，如护士不可从事医师工作，药师不能做护士工作等。

　　3.医院是人力密集及高度专业的场所。医院内人事成本占医院总体成本比例较高，专业人力的薪资待遇也决不会少，所以人力如何高效运用便显得很重要了。

　　4.医院提供的是全年无休的服务。也无所谓营业时间的限制，医院24小时都有人员提供服务，故在人力的安排也有轮班、值班的需要。

　　5.医院人力除了做最有效率的运用外，还有法律上的规定，医院要根据其等级不同及病床数来配置人力。

　　二、医院人力资源管理随着新经济时代的到来，社会大环境的改变，医院改革的深入以及人才争夺战的日趋激烈，现代医院人力资源管理呈现出新的特点。

　　1.人才短缺现象加剧

　　随着医学高科技的发展和医院竞争的加剧，医院对人才的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致高水平医学和管理人才的短缺，人才的瓶颈现象使当今的人才具有更多的就业选择权和工作的自主决定权。越是高素质、越热门的人才，越容易获得工作的机会，其报酬也越高。另一方面，人力资源优势越大的医院越容易吸纳和留住一流人才。因此，那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的医院成为市场竞争的真正赢家。

　　2.医务人员的客户化

　　医院人力资源管理的新职能就是向医务人员持续提供客户化的人力资源产品和服务。从市场营销的视角看，医院职工同患者、患者家属、亲友、来访者一样也是医院的客户。因此，医院要以新的思维来对待医务人员，把客户资源管理与人力管理结合起来，致力于向医务人员提供满意的服务来吸引、留住人才。医院要赢得患者的满意与忠诚，必须先赢得职工的满意与忠诚。

　　3.人力资源管理的核心是人力资源价值链管理

　　目前已进入知识经济时代，医院属于知识密集型单位，因此，决定医院发展的;是我国多数医院面临的共同问题。人才得之不易，如何想方设法留住人才就显得更为重要。人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的实现以及其价值的增值。首先，医院要肯定高水平医学及管理入才在医院价值创造中的主导作用，健全激励机制，使一流人才的贡献得到承认，使真正优秀的人才脱颖而出。注重形成医院人才的核心层、中坚层、骨干层的职工队伍，实现医院人力资源的分层、分类管理模式。

　　4.以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系是医院与职工关系的新模式

　　一方面要依据市场法则确定职工与医院双方的权力、义务与利益关系;另一方面又要求医院把单位的远景规划与职工的个人前途结合起来，增强职工的凝聚力，实现职工的自我发展与管理。医院与职工之间要达成心理默契，形成双赢的战略合作伙伴关系，以达到个人与组织共同成长和发展。

　　5.人才流动率加快，人力资源管理成本及风险加大

　　医院日益增长的人才需求与客观存在的人才稀缺，使医学人才面临多种流动诱因和流动机会，医院专业人才由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值。当前，我国许多医院专业人才留不住的现象十分突出，一些医疗骨干流失后，造成医院管理质量下降，业务量下滑，甚至有的岗位出现短缺，影响医院流程;有些医院业务及老病人也被带走，影响了医院的效益。因此怎样留住人才是医院人力资源管理的一个重要课题。要找出入才流失的原因及组织运作上的问题，提出改进措施，并由“筑坝堵防”转向“修渠”。

　　6.沟通、信任、尊重、创新、学习、合作将成为人力资源管理的新准则

　　在知识经济时代，医院与职工之间，管理者与被管理者之间，同事之间将按新的准则来处理各种关系。知识已替代权威。一个人对医院的价值不再仅仅取决于其管理职务上的高低，而是取决于其拥有的知识、信息量和解决问题的能力。因此，领导方式需进行根本的转变，用人者首先要用好自己。