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基层医院发展的4大逻辑!(上)

19年04月23日 阅读:10005 来源: 于斐原创

  这是一个有温度有情感的时代。


  以医院为中心的价值创造思维应转向医院与消费者共同创造价值的思维。


  有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。


  调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。


  现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。


  以往,由于医院特定的专业性、技术性,一些医院的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。


  那么一家医院到底该如何快速成就品牌,以期冲出市场的困境呢?


  著名品牌营销专家于斐老师指出,以下四招可以为医院在激烈的市场竞争中,面对自身的“致命伤”,快速提升品牌,提供更有效的护体神功。


  取胜之道:市场定位


  诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。


  著名品牌营销专家于斐老师认为,市场定位是一切医院和产品首先要解决的关键问题。


  所谓定位就是寻求医院或产品在行业和市场的位置,找准自身的目标消费群和发展方向。定位不准或者定位模糊,不但难以与市场竞争者形成明显区隔,抢占理想的市场占有率,而且随着竞争的日益激烈以及医院自身的成长而失去扩张的能量和动力,到一定阶段将被淘汰出局。这是市场定位理论的核心。


  在三甲医院强大的压力下,一些基层医院企图利用多个媒体的整合与优化通过传播达到市场量的增加。但是,现在许多医院都犯了一个同样的错误,那就是定位相同或者定位模糊,没有一个鲜明而独特有效区隔其他医院的“市场点”。


  患者就医的免疫力增强,知道什么能治,什么不能治。如果所有的医院都可以同一种方式同一个面目面对患者,患者怎么能够首先想到你呢?又凭什么一定要到你这里来治疗呢?也就是说,市场定位,引发关注要“准”,区隔点明明白白,就是要一针见血,直接道出医院的优越性,别人没有的服务职能,让他门时刻不忘,当有了病就会首当其冲地想到你的医疗设备、器械、医疗护理、医疗人员、医疗服务,那就成功了!


  就基层医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,快速占领患者的心智空间,离开营销是万万不行的。因此,可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间,主动出击,把服务的内容进行细化,有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动,走个性化、精细化服务路线,同时运用差异化手段,结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素,抓好全程服务管理,进一步把价值链进行延伸。很多时候,发生的一些医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动,创造积极开放的现代服务理念,做好特色经营,形成口碑。


  以往,医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路,我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调,但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中,医院在硬件建设上已初具规模,而软件建设仍比较滞后。


  随着我国市场经济体制的进一步完善和医疗保障制度的实行,医院必须实行低耗、高效的集约管理,通过挖掘潜力,加强管理,优化结构,提高质量,使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。


  那么,现今的医院该如何挖掘自身潜力,在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢?


  著名品牌营销专家于斐老师认为,现阶段的医院必须从构建和谐医患关系入手,强化行风建设,树立“精业厚德”的服务理念,采取一系列创新的营销手法,打造医院自己完整的服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次专业形象,比如说,患者就诊和治疗的流程改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进,等等,对于消费者来说,无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加,对于提升医院服务质量和提升品牌形象,作用至关重要,不可忽视。再如,专业化是医院的一个有效发展方向,如分科或分病症治疗的,就向患者提供全套服务;又比如,在医院内部,采取适当的方式,开发家庭保健医生业务,即可打击竞争对手,并且将客户转变成为自己医院的长期客户,从而在消费者和公众心目中形成并积累更多的品牌价值。


  美国肿瘤社会学家霍兰教授曾经讲过,医者的“四个救生圈”:


  一、技术魅力与呈现;


  二、爱心与人格魅力的表达;


  三、温暖陪伴;


  四、信仰与生命哲学的感悟与支撑。


  众所周知,一个医院的品牌价值是用户或消费者对品牌整体实力的全面心理反映,分为品牌带给消费者的可感知的情感利益和可感知的功能利益,是与某一品牌相联系的品牌资产的总和。


  一个医院有无品牌,以及品牌美誉度、知名度的高低不同,对消费者的吸引力就不同。


  事实上,在诊疗中,不能把病人当机器,因为你不会跟机器进行交流,不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗,把病和人有机的结合起来提供服务。以往,与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心,而不是以病人为中心。


  医疗管理体制的新一轮改革,医院投资主体的多元化等等,都在不同程度上加大了医院管理的难度,医院的生存与发展面临激烈竞争,这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。


  医院的品牌化过程是一个商业化的过程,也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展,发达国家的医院大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变,但还没有实现品牌化的转变。


  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,品牌化的转变,是医院与市场良性关系扩大化的过程。我们绝大多数医院都是地方性医院,市场也是地方性的,医院与市场的关系从地方到全国的确立都需要一个艰苦的过程。有不少医院领导缺乏魄力、想象力、创造力,要知道如今社交媒体和大数据正在改变医院的营销方式,从竞争导向转入用户导向。因此,现阶段医院尤其要做好营销对于组织目标的长远价值,为营销策略提供消费者洞察,建立体验效果的量化标准,在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。


  就整个市场体系来看,医院营销作为特定的组织形式,如何让患者的需求的得到充分个性化的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。因此,预约、导医、挂号、分诊、检查、化验、诊断、治疗、住院、咨询、健教、跟踪、复查、存档等,“一条龙”的流水线式服务,一个环节都不能缺少。向内使劲要病人,加强院内营销和服务。


  事实上,有些医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播,这是一个可喜的现象。所谓新闻策划,是指通过新闻媒介,借助热点事件,制造新闻点、寻求新闻眼,以此来树立医院形象,树立品牌,营造医院良好的外部发展环境,创造产品和服务市场、培养和培育消费需求,从而达到与外部企业和产品竞争的目的。就医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间,离开营销是万万不行的。


  突围之路:管理延伸


  在我国逐步开放医疗市场的大背景下,许多基层医院在激烈的竞争中难以显出机制活、观念新、市场化水平高的优势,反而遭遇了许多“成长的烦恼”。


  造成目前基层医院这种现状的原因既有大环境方面的外因,也有小环境方面的内因。


  从外因上来分析,三甲医院还是国家医疗市场主题,基层医院面临的几乎是三甲医院一统天下的局面,两者的竞争不是在同一个层面上,此外,国家政策对基层医院的政策扶持还远远不够,很多东西都没有明确;在医保、税收和职称、人员培训等方面与三甲医院相比都有不公平之处,因此我门只能期待基层医院一步步地发展壮大起来,形成自身的核心竞争力。


  从内因上来分析,基层医院的管理者对当前医院市场的发展没有前瞻性,缺乏现代营销理念和格局,仍然脱离不了以前“等靠要”的依赖思想,没有自我造血的主动性和决策力,工作上还是坐等患者上门的固守思维,创新对他们来说不是一件简单的事情,因而难以产生对患者的吸引力。


  著名品牌营销专家于斐老师应邀在国家卫计委干部培训中心讲课时指出,在我国,从管理的角度来说很多的基层医院都缺乏系统管理的能力,当医院发展到一定规模后,管理能力就明显跟不上了,即使聘用了一些专门的管理人才,也很难磨合顺畅。如何提高医院的管理水平,从管理中求效益,这是每家基层医院管理者首先要攻克的难题。一般情况下,基层医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。


  比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,基层医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及基层医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。


  应该说,时代的变化和社会转型促使基层医院管理者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。


  基层医院管理的总目标是以病人为中心,达到优质、高效、低耗三者的统一。要实现这个目标,必须对医院的人、财、物、时间和信息等进行全面卓有成效的组织管理。


  首先,要在人事管理上,要配好院、科两级班子,实行院、科两级负责制、全员劳动聘任合同制和岗位责任制;其次,要在质量管理上,实行“三结合”,既发展医疗技术与提高医疗质量结合,工作环节质量与医疗终末质量结合,权责与激励结合。再次,要在经济管理上,以提高社会效益为准则,正确处理社会效益与经济收益的关系,降低成本,减少消耗,杜绝浪费。


  现有的一些基层医院,人才的流失是比患者的流失还要迅速和棘手问题,为此,储备人才资源,千方百计寻找和吸引优秀的医技人才;与医学院建立了联系,从根本上培养自己的医技人才;送员工参加各种培训,提升他门的业务水平,这些都是解决防止人才流失,提升医院整体医资力量的有效方法。


  基层医院实际上具备着一些优势,从管理体制上可以确保人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化;经营上可以根据病人需求和医疗市场的变化,及时调整服务项目和服务价格;这就更应该让病人得到更好的服务和更多的实惠。可是,他们很大一部分没有充分发挥自身“船小好调头”的优势,没有切实站在消费者的角度为他们提供更有个性的服务。


  (未完待续)


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于斐
简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
职业亮点
中国十大杰出营销人、《人民日报》社专家库专家、30年实战营销经验