Livongo Health创立于2014年，截至2017年的营收是3000万美元，目前服务500家客户，共管理约10万名病人，主要的客户是联邦政府医保、商业保险机构和以企业为主的自保体。与Omada Health不同，Livongo Health主要管理糖尿病病人，这对其管理能力提出了更高的要求。

　　由于管理的是糖尿病病人，除了教练之外，Livongo必须配置足够的医疗资源。为了搭建医疗资源，Livongo构建了一个线下的糖尿病医疗联盟。通过线下的教练和医院的医生紧密合作来共同为病人服务，而且其教练服务系统在随着医院和地区的不同而进行调整的，没有一种一刀切的统一的管理模式。

　　比如，在西奈山医院，教练团队可以随时检查血糖数据，一旦发现问题及时与病人取得联系。如果教练认为数据需要和医生讨论，他们将在电子病历里给医生发送信息，一旦医生回复，教练将与病人沟通并给予指导。一旦一个病人血糖超标并需要调药，教练将与医生联系，医生决定了调整方案之后，教练将直接联系病人并告知。

　　从Livongo的模式可以看到其模式比Omada更重，且需调配的资源更多，且由于各地差异过大，也面临Omada一样的地区差异导致的整体方案差异。而且由于没有减重那样的标准化，Livongo也无法开发标准的课程，只能被动式管理，这也加大了其管理和运营的成本。

　　由于不是课程，Livongo的收费比Omada要低，49.99美元/月/人，64.99美元/月/家庭。如果支付方批量采购，价格会更低，服务费里还包括糖尿病人使用的试纸等耗材费用，而且是无限制提供耗材。不过，由于没有按效果付费，Livongo收入的可预测性较强。

　　从Livongo的发展来看，其不仅面临类似Omada的人员重资产和区域性限制发展的问题，更面临医疗资源的配置和教练和医生配合的问题，这导致其发展更慢且成本更高。而由于糖尿病病人的个体差异，无法开发类似减重那样的课程，这导致其管理更为日常化，而无法提高收费金额，这对营收产生了较大的制约。

　　从Livongo来看，线上健康管理公司发展的特性和面临的挑战是一致的。

　　第一，与Omada类似的是，Livongo很难通过单独发展糖尿病管理来扩大营收，这导致其不得不发展高血压、高血脂和行为健康等其他慢病管理。当然，一个慢病患者往往会患有多种慢病，为其提供相关服务也是一种较为自然的延伸。但作为人员和医疗资源重资产的模式，线上健康管理公司的扩张其实是相当有限的，高度依赖于线下的团队和医疗网络，这也是为什么其4年也只发展了10万会员。

　　第二，慢病管理其实是按病种来管理，各个病种之间的管理模式并不能互通，要扩大营收就必须扩大病种，而一旦扩大病种就面临全新的管理模式，这导致成本居高不下。即使是通过收购其他病种的相关公司，如何协同和降低成本仍是一个巨大的挑战。

　　第三，客群基础决定发展路径。Omada主要面向糖尿病前的亚健康人群，客群基础大且衡量指标明确，发展较为迅速。Livongo主要面向糖尿病病人，需要配置大量的医疗资源，这导致其发展速度相对落后，营收增长虽然很快，但仍然不及Omada。这说明真正的疾病管理和减重这类相对标准化的健康管理模式之间的投入资源和发展速度还是有着一定的差距。

　　第四，客户主要来自支付方和企业等B端，而非依靠面向C端去直接获取。由于美国以团险为主，一个团体中会有少量人群患有慢病，支付方需要重点加强对这些人群的健康管理，所以有推动健康管理外包服务的需求。因此，美国的健康管理公司营销成本相对较低，有助于投入更多资源在健康管理和医疗资源的衔接上。

　　总体来看，这一模式属于人员重资产项目，地域扩张的速度不会太快，注重细节和流程，但效果评估方法较为明确，支付方也较为明确，如果能够控制好成本和人员管理，市场潜力要远远大于仅针对患者的C端项目。

　　来源：村夫日记LatitudeHealth