无论是私立医院还是医生集团的良性发展，都离不开三大支柱：资本、运营管理团队和专业技术团队，三者缺一不可。

　　而医生往往专注于临床技术，资本运作和运营管理往往是短板。

　　其实医疗项目没有医生认为的那么慢，也没有资本方认为的那么快。新建医院或医疗项目的运营管理速度就可以做到让资本和医生们都可以接受的时间。

　　医院的运营管理是核心，一定要重视。

　　现代企业强调“向管理要效益”，没人说“向总工程师、工程师要效益”，在其他行业形成的共识在医疗行业也同样适用。霍尔斯认为，私立医疗机构在某种意义上来说也是企业。

　　医生集团不仅要有优秀的医生团队，更应该有卓越的运营管理团队。

　　霍尔斯建议在社会办医的医疗圈内部找，毕竟医疗行业比较特殊，可以找在社会办医的医疗机构做过院长、副院长的人。

　　最好年富力强，学习能力也比较强，因为医生集团的发展规模、区域性，专科或综合的定位都有很大的差别。

　　同时，公立医院的管理者如果想要“下海”进入社会办医领域一般需要3~5年的适应期，并且经历2~3家社会办医机构的摸索期。

　　社会办医和公立医院的管理差别很大，因为不是一个平台。公立医院并不太关注市场运营，重管理轻经营，越是三甲医院越不愁病人来源。

　　新建的社会办医机构重点是考虑患者来源，经营业绩，没有来源，没有业绩，如何生存？如何发展？

　　所以要立足于当下，更要着眼于未来，这些对社会办医的运营管理的要求都是很高的。

　　虽然目前工商注册的医生集团已经超过了800多家，但却有不少是“跟风者”。

　　而目前只有少数医生集团做的还不错，但整体还有很大的提升空间。

　　未来能够成功的还是少数，在中国的医疗大环境下，医生集团的最终出路，可能还是要走向拥有自己的实体，大部分人的合作精神很差，只靠与平台合作很难长久。

　　对于医生集团引入资本，霍尔斯认为医生集团如果选择和资本合作，一定是要理念一致，否则不融也罢。

　　不少资本对医生集团的强烈兴趣也体现了目前资本蜂拥涌入医疗领域的热潮。

　　资本往往想赚快钱，但医疗相对是个慢行业。

　　现如今，医疗健康领域，社会办医增长太快了，去年新增了2000多家民营医院和1.3万家诊所。

　　全国来看，专业技术人才总数本就不足，社会办医机构却在快速增长，这一定不是个好兆头。

　　不远的将来，社会办医领域一定会出现大洗牌，盲目重复的投资项目是不可持续的。

　　最后霍尔斯建议，在投资之前，资本需要请专业的医疗运营管理人员进行评估，给出参考，避免只交高额学费，却收不到任何效益。