作者：林掌柜

　　来源：“林掌柜”微信公众号（ID:kanbingtong）

　　近年来，在医疗服务行业三类主要业态（医院、门诊部和诊所）中，诊所业态（广义上包含门诊部）空前火爆，各路资本对连锁诊所投资热情剧增。不少小有成就的医院运营管理团队，也摩拳擦掌纷纷涌进诊所投资和运营中来，可谓好不风光、热闹非凡。

　　正如掌柜曾写过的《观点 | 99%公立医院院长当不好职业经理人》那样，公立大医院院长之所以当不好民营小医院CEO，除了体制机制不同、职业定位不同、能力匹配差异等原因外，所谓“降维打法”致胜之道，也未必靠谱。即便将讨论局限在民营医疗范围内，玩转医院更可能栽在诊所，这话也没毛病。

　　一、成本观不同。无论做什么业态的民营医疗机构，核心成本大都离不开四大块，物业、人力、设备和推广。做医院和做诊所，是两个层面的成本，这不只是成本量级的绝对问题，更是成本观念的相对问题。

　　做过医院的人，尤其是有成功经验的医院职业经理人，其成功很大程度上取决于对成本的综合考量上。例如，面对每月数十万甚至上百万的物业租金，你会仅仅看单体来诊成本来控制推广总费用吗？你还会为每月仅花十几万的精准推广预算而沾沾自喜吗？这看起来可笑，现实中却常见。

　　做诊所，首要生命线却是严控成本，尤其是严控持续性长线成本。在符合目标人群的区域匹配和物业配套前提下，物业租金要能省则省。每月省下几千乃至数万租金，对诊所来讲都会是一笔不小的收入乃至纯利润。然而，习惯做医院的人，大多转不过弯，大手大脚、大开大合惯了，诊所往往就被花样做死了。

　　二、人才观不同。做医院和做诊所，也是两种截然不同的人才观。做医院，在预算允许的前提下，尽可能挖最好的人才，配最齐的团队，除了提供更优质的医疗服务，背后的考量还是成本。一不能小马拉大车，二不能慢马拉快车，三不能单纯为了省钱而刻意一人多岗牺牲效率。

　　做诊所，倘若是“不求最好但求最贵”的人才观，无异于找死。做诊所的靠谱人才观，应该是“不求最好最贵，但求够用省钱”。一、你个小诊所，根本用不上大牛人；二、大牛人大多也看不上你个小平台；三、牛人往往还“请神容易送神难”。牛人一旦选择做诊所，势必不是来打工的，而是来当合伙人做老板的。这里说的“牛人”，既包括“临床大专家”，也包括“运营大神仙”。

　　做诊所，除了选人不需要“高大上”，还务必做到团队精简。能“一人多岗”，绝不“一岗多人”，宁给一人超额奖金，不给多人保底工资。会计可以兼收费，后勤也能兼仓管，护士可以兼导医，主任也能兼助理。诊所的岗位层级顶多就两级，凡是设置三级甚至更多的，基本就是冗余累赘，“人浮于事、团队臃肿”几乎是逃不掉的噩梦。

　　三、生存观不同。做医院，除了要有好人才、好设备，还大多要有大推广。这和成本有直接关联，但视角不同。做医院，要生存，得盯着门诊量、手术量和住院量，得盯紧业绩收入，得和时间赛跑，不能耗也耗不起。很多医院，表面看起来是被做死的，其实是被活活耗死的。无论医院是被做死还是被耗死，大多还都不能轻易死，正所谓”百足之虫，死而不僵“。

　　如果说“做医院是求发展保生存”，那么“做诊所就是求生存保发展”。做诊所，千万别只想着未来要做多大规模的收入和利润，而应该先想着如何将成本尽可能降低、确保自己能活下去。诊所要死，分分钟钟的事，非但上不了本地新闻，可能连水花都激不起半点。

　　从营销和客服角度上看，做医院的核心，是要全力以赴不断拓展新客户，同时维护好老客户。做诊所的核心，是要持续维护好老客户，同时量力而行拓展新客户。这是两个维度完全不同的打法，根本不能混着用。

　　四、发展观不同。做医院，往往追求的是做大业绩、做大规模、做大品牌、做大利润，做诊所却未必。做综合医院，目标覆盖区域往往至少是一个区或县，做专科医院，目标覆盖区域甚至还可以是一个大市乃至跨省。做医院，有时确有“星辰和大海”的感觉，但做诊所，往往只有“眼前的苟且”。

　　做诊所，包括门诊部，目标区域绝大多数就只能覆盖周边3-5公里，甚至有些诊所能覆盖周边1-2公里就很好了。做诊所，务必老老实实守着自己的一亩三分地，沉下心来为周边居民提供便捷而细致的专业服务，不装不作地和“左邻右舍”打成一片，早日融入到周边老百姓的日常生活中去，把成本控制好，做到有持续的正向现金流，那就算很成功了，别整天尽想那些没用的。

　　诊所，原本天生自带“小而美”属性。单体是做不大的，也大多不能去做大。诊所能做大的，只有连锁品牌。倘若你摸出个诊所运营道道来，能形成可复制的商业模式，首先想的不该是扩大现有规模、做“大而全”，而是应该到邻近区域再开一家“小而美”。倘若两家都开得很成功，尤其是第二家运营效率更快、现金流平衡用时更短，在人才和资金跟得上的前提下，就可以再大胆一些，谋求第三家、第四家甚至更多，从而走上连锁扩张的康庄大道。