真正有追求、有理想、有长远眼光的公司都会花时间去梳理自己的“Mission使命”、“Vision愿景”和“Core Values核心价值观”。
这些内容不是挂在墙上的,是要去践行的,是要不断地去和所有员工沟通的。
管理公司如此,办医院也理应如此,但是真正去花时间和精力讨论“使命”、“愿景”和“核心价值观”的医院很少,无论是公立医院还是私立医院。
公立医院通常不会去讲自己的“使命”、“愿景”和“核心价值观”,公立医院有自己话语体系,会有自己的院训(经常是差不多的,你根本分不出是哪一家的院训),会有很多的制度和口号,医院里贴的到处都是。
你可以天天看到,但是你往往记不住,背不出来,大家也不一定按照它去做。
私立医院也很少有人去做,因为老板的想法一直在变,管理层和团队的人员也经常在变,来一个新的领导就会有新的想法,新的做法,让员工无所适从,变得太多大家就麻木了,随便你谁来管理,我还是按照我自己的那一套去做。
没有统一的“使命”、“愿景”和“核心价值观”,七个人八个想法,再加上各种小的利益团体,这种医院很难成功,即使暂时成功,也很难可持续。
要想提高管理效率,要想减少沟通成本,要想减少内部的摩擦,在医院刚开始建立的时候就花时间和精力去讨论“使命”、“愿景”和“核心价值观”是非常必要的,也是非常重要的。
赫拉利在他的《人类简史》中指出,当初我们人类的老祖宗智人正是凭着想像虚构神话,让大家有了共同的信仰,遵循共同的理念规矩,才能够有机会去团结更多的人,开始更大的合作。
在比较原始的社会,我们需要神话来凝聚大家;在现在社会,我们需要的是“使命”、“愿景”和“核心价值观”来凝聚大家。
管理行为当中有三个东西驱动你:
利益驱动、价值驱动、使命驱动。
给你多少钱,这是利益驱动,或者给你社会地位,这是价值驱动,什么都不给,也不谈从中可以得什么,我们有这个责任和义务去做,这就是使命驱动。
使命驱动靠的不是口号,靠的是“使命”、“愿景”和“核心价值观”的引领。
从组织管理学的角度来讲:
一般标准团队通常12人左右,规模很小,不需要什么制度和体系;
150人以下其实是不太需要管理的,因为彼此都认识,用一个简单的沟通可能就把管理问题解决了;
超过二十万人可能也不用,因为那时候“宗教”起作用。难就难在当中的这一档,人数比较多,又有好多的管理层级,还有制度体系以外的各种习惯和潜规则,这就比较难了。
一个中等规模的医院,在刚开张还没有啥病人的时候,从管理人员,到医生护士,到支持团队,人数加起来就会要超过150人,而且大家往往是来自于五湖四海,背景不同,习惯不同,理念也南辕北辙。
如果从一开始就没有很好的制度和体系,没有建立好“使命”、“愿景”和“核心价值观”,等发展一段时间以后有空了再去做,就太晚了。
对于一个医院来讲,制度、体系、规范是最基本的要求,“使命”、“愿景”和“核心价值观”不是最基本的需求,你可以不做,但它是一个医院能否成功,能否可持续发展,能否吸引和留住优秀的人才,是否可以成为优秀乃至卓越医院的最关键要素。
首先,再小的企业也要有伟大的梦想;
其次,“使命”、“愿景”和“核心价值观”可以帮助医院在内部形成共识,凝聚人心,增加向心力;可以让整个团队统一思想,统一认识,统一行动;在使命驱动下和感召下,无论是人前人后,有人看见没人看见都会这么做,都会发自内心的对患者好,都会为患者的安全和质量负责。
第三,可以提高员工行为的一致性,降低沟通成本,减少风险。可以保障医疗行为的确定性,保持医疗质量的均质化,减少变异。
如果没有“使命”、“愿景”和“核心价值观”,只是靠员工自己去理解和执行标准,就会出现很多的变异,有很大的不确定性。
以善待顾客为例,有的餐厅的标准是打不还手,骂不还口。
在刚改革开放的东北,有的餐厅善待顾客的标准是:“不许殴打顾客”,这是很高的要求,而且是写成标语贴在墙上,来教育员工。
哪怕是你觉得写得很明白的要求,大家的理解还是会完全不一样。
有段子为证,一个男生发微信给自己很喜欢,关系挺微妙的女生:
“今晚一起滚床单好吗?”
女生简单的回复了一个字:“滚!”
那你说女生的意思是滚(f*ck)呢?还是滚(f*ck off)呢?
如果你想做的有品质有品牌有追求有价值的医院,如果你想未来还要去连锁扩展,如果你想做的是卓越的医院。
“使命”、“愿景”和“核心价值观”这件事从一开始的时候就需要放在你的日程表上,不要说等我做大了再去考虑。
这样你永远做不大、做不久、做不好,一旦形成了不好的习惯和做法,很难去改变的。
来源:段涛大夫
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