习惯29· 让部下提出“假设”

　　前几章我们讲过,领导尽可能的认可部下，部下的潜能才能被激发，自尊要求也会得到相应的满足。

　　··· 仅仅认可是不够的，在部下的成长过程中，经常会碰到壁。所以适当地进行“训斥”也是必要的。而很多领导对于“训斥”都有些烦恼。

　　他们的烦恼大致分为两种。

　　一种是，有的人不擅长训斥别人，所以为了避免训斥部下，他们会用些委婉的方法，比如，先表扬，说了一大堆对方的优点，然后再说应该如何会更加好点。部下却没有引起思考，并不知道自己需要哪里改进。

　　另一种是，本来领导也知道应该控制情绪，可一遇到问题就感到焦急，训斥部下，就不由自主地变得非常激动。事后，他们也后悔过于冲动，但发过火后的补救,如同被钉子钉上的墙，拔下来钉子，墙一样有洞。

　　实际上，“愤怒”和“训斥”是完全不同的行为。我们要先定义，画边界。才能更好的理解与区分。“愤怒”只是单纯地发泄自己的感情，“训斥”则是希望对方能够做出改善。

　　书中教了我们训斥中的3个铁则，

　　1，控制情绪。

　　为什么要控制情绪呢？即便你大发雷霆，对结果没有任何帮助。员工不会因为你发脾气，就出好结果。反而，会使员工更加畏缩，甚至对你产生抵抗与恨意。造成员工的工作效率不但没有提高，品质反而还会有所下降。

　　最近有个案例，一家门诊老板，在原来的管理基础上，又引进了一套管理目标法。先让中层管理交一笔钱，当目标达到后，中层管理才能把钱拿回去。于是中层管理把压力下放，给每个基础员工下指标，说是根据他们的能力自己上报目标额，并制定了相关奖励惩罚。

　　如果说每个基层员工都能有中层管理意识，并拥有提升业绩的方法，那么他们根本不需要管理。自己就能运营起来。

　　虽然在下放管理时，管理层没有大发雷霆，但他们却把冰冷冷的命令和目标，当成了员工有能力完成，却没有做到的事情，不讲方法，直接传递。

　　这样做的结果是，

　　第一，打击了员工的积极性。

　　第二，没有从根本上获得员工认同。

　　第三，让团队中的成员各自为营，丧失了凝聚力。

　　这里插一个话题，一个团队，应该以什么角色组织在一起呢？

　　很多单位喜欢用家人。我非常不认同。清官难断家务事。把单位当家了，很多事情分界不清，就会管理困难。

　　我认为团队更像一个球队，大家各司其职，又互相合作。一损俱损，一荣俱荣。

　　2，不要当着他人面训斥部下。

　　我跟很多管理层聊天，总会谈到一个问题，管理层用尽了浑身解数，把自己的利润降到了很低，多的部分全部给了员工，而员工不但没有感恩，甚至还以怨报德，危及到机构发展。

　　通常这样实诚的老板们，都有一个特点，把员工当自己的贴心人。当碰到事情时，训斥从贴心人开始，比普通员工更加严厉。

　　而贴心的员工吧，不是每一个都有很好的心理承受力的。事实上，越贴心，权利越大的时候，他们的心理承受力，反而会越来越小，从而对老板产生怨念。

　　再拓展下，我们在与初诊患者沟通的时候，也经常因为患者提出了一个疑问，你的反应先是否定患者，然后再去用专业解释原理。

　　你不知道是，当你否定患者的那刻起，怨念就产生了，所以之后的推荐，患者就会找机会反抗。于是成交或许在下一次。

　　3，让部下建立假设，思考具体的工作方法。

　　麦肯锡的工作法是，不感情用事，让员工自己思考问题是什么，应该怎么做才好，他们关心的是今后应该做出怎样的改善，应该怎么做才能使员工成长。这跟让员工根据自己能力定目标，似乎很像，骨子里却是区别很大的。

　　调动员工的积极性，管理层得帮助他们分析问题，引导员工自己说出来解决方法。这样在员工自己思考下，提出了方法，再督促他们的行动。

　　而在管理层的分析与引导中，必须将内容彻底的“具体化”。如果不能帮员工提出具体解决方法的话，说明不是员工的能力不足，而是管理层的能力不足。

　　让员工整理问题点，建立假设，并且采取具体的行动，使用之前我们介绍过的“从零开始”“俯瞰视点”“假设思考”等方法，并且对部下的具体行动进行指导，这就是“领导”的职责所在。

　　总结

　　在训斥部下时要考虑周全，更有助于部下发挥潜力。

　　让部下自己建立假设，采取具体的行动。

　　希望今天的分享，对您有所触动。

　　2019年  7月8日

　　祝近安！

　　常汮

　　来源：clook 常汮