越来越多的医疗机构开始考虑设置医疗产品经理这个岗位，但是对于产品经理具体应该做什么工作，可能产生何等价值，以及如何招聘到合适的人才，和这个角色在组织内部如何开展工作，都有很多的困惑。今天我们就简单聊聊这个话题。

　　总的来说医疗产品经理还是个非常新，甚至可以说有一些超前的职能，传统FMCG和互联网行业的产品经理对应的工作内容和思考方式并不能简单照搬过来使用。我们需要清空过去在这些行业积累的认知，从医疗经营的原点出发，从下面7个方面思考：

　　1.医疗产品经理的价值何在

　　2.医疗产品的设计逻辑

　　3.医疗产品经理的职责

　　4.好的产品经理应该具备的技能

　　5.产品经理需要和哪些部门沟通

　　6.与产品经理相关的组织架构

　　7.医疗产品经理的招聘和培养

　　一、医疗产品经理的价值何在

　　产品经理就是足球场上的中场大将，起到承上启下，功放转换的枢纽，具体说有三大作用：

　　1.进攻的发起

　　2.防守的第一道屏障

　　3.三条线的串联

　　什么是进攻？进攻就是尝试主动去占据一块领地。对营利性医疗机构来说最常见的情况有4种：

　　1.地域上，新开了一个诊所，或者一家医院，要进攻这个网点覆盖的人群

　　2.专业上，新增了一个科别，可以多覆盖若干种疾病人群，包括自己存量病人，也包括切割存量市场竞品的份额

　　3.设备上，新装备了一种设备，可以开展之前不具备的检查、治疗和手术能力

　　4.还有一种是阶段性行动，在没有新的项目情况下，为了扩大客户群，采取一定的促销行动，最典型的如双十一洗牙9.9。

　　那么，又何谓防守呢？简单来说，就是对应上述各种进攻的应对。十年前私立医院还不算很多，也还没有那么多连锁诊所品牌的时候，事实上大家主要都在忙着跑马圈地，短兵相接的攻防其实并不多。现在随着市场参与者的倍增，慢慢开始出现了小区域内的半正面PK，并且我预计在未来两年内可能会出现直接内部指名道姓对标的战斗。

　　足球场上的三条线是进攻、防守和中场，这里我们所说的三条线，大体对应的是：市场营销、医疗质量和行政职能三大板块。产品经理的重要价值就是能够打通这三条线的隔阂，把整个医院的资源凝结成有效的市场成果。

　　二、医疗产品的设计逻辑

　　医疗产品不等于，不等于，不等于“打包套餐”！这个概念请务必建立起来。

　　首先要厘定什么是医疗产品。可以用“三个明确”来界定之：

　　1.明确人：由专业医务人员实施的某种行为

　　2.明确物：有标准的资源配比、服务项目

　　3.明确钱：有公开的定价

　　医疗产品开发的逻辑的源头就在于评估一种医疗服务是否吻合这三个明确。因此不是所有的医疗服务都可能变成“产品”。

　　比如我们医院口腔科有一个非常棒的医生，专注于牙齿美容，我们称之为“微笑设计”。这种设计是完全量体裁衣的，我们市场团队对他的关注点就主要在故事性的传播，而不是试图将这种高度个性化、动态化的医疗行为产品化。

　　简单来说，对于符合三个明确的医疗服务，我们对其进行产品化的“化”，是一系列有序的动作：

　　1.确定需求

　　2.自我评估

　　3.调配资源

　　4.制定服务

　　5.设定价格

　　6.内部培训

　　囿于篇幅，这里我们就不展开详述了。

　　三、医疗产品经理的职责所系

　　理想中的医疗产品经理对下面4件事情负责：

　　1.开发新品

　　2.发起促销

　　3.产品监测

　　4.竞品追踪

　　很容易看出来，这4种不同的职责恰好也就对应了攻防转换的价值所在。其中促销是一个容易被忽视和轻视的事情。“不就是打折然后发个微信（十年前是发短信）推文嘛”——绝对不是这样，促销是一门大学问，打折、捆绑、买赠、兑奖、积分凡此种种，不仅花样很多，更重要的是背后的深层次的思考，是“为什么”。

　　另外，目前的医疗机构基本上也没有人比较认真、成体系地做竞品追踪。这样会失去潜在市场机会，非常可惜。

　　四、好的产品经理应该具备的技能

　　我认为一名出色的医疗产品经理应该在下面四个方面都具备一定的能力，没有特别的短板：

　　1.学习能力

　　2.同理心

　　3.数据敏感性

　　4.表达能力

　　特别就同理心和表达能力简单阐述。同理心，即换位思考，用现在更流行的话说，是场景意识。能否准确地设置出用户的场景，体会到用户的感受，会直接决定产品带给客户的体验，进而一系列结果：定价、毛利、传播ROI、客户口碑，口碑带来的新客增长，等等不一而足。

　　而表达能力则是决定这个产品经理是否能实现“串联三条线”价值的决定性因素。医院是一个观念高度保守，流程高度复杂的行业，很多人雄心勃勃地进来，最终死在“搞不定那些人”上。因此，优秀的表达能力，包括书面和口头表达能力，是遴选医疗产品经理必须考量的重要因素之一。

　　五、产品经理需要和哪些部门沟通

　　我不是危言耸听：产品经理几乎要和医院里所有部门打交道。常见的如下面这些：

　　1.医疗

　　2.护理

　　3.财务

　　4.客服

　　5.呼叫中心

　　6.新媒体

　　7.地推/线下活动

　　8.推荐：独立的数据部门

　　医疗、护理和财务对于产品工作的重要性相信无需赘言。后面几个呢？

　　试想，你精心设计的卖点，是你自己拉着每一个潜在客户去吆喝么？当然不是，客服要帮你介绍，新媒体要帮你写文章、画插图。他们是不是要吃透你的意思？如果涉及填表、兑奖，要不要和客服商量流程？遇到产品的技术较为复杂，需要不需要策划一些活动帮助客户直观理解其价值？最后，当潜在用户感兴趣而打电话给呼叫中心的时候，接线员是否已经被你提前武装好，能充分回答各种提问了？

　　至于独立的数据部门，是我的一个强力推荐。传统上由财务和病案提供的数据，更多聚焦于“既往”而很少关注“开来”。如果不由同时懂得医疗业务和有商业经验的数据部门处理，很难直接推动运营的改善和提升。

　　六、与产品经理相关的组织架构

　　很多人问我，产品经理属于市场营销部门吗？难道不是属于运营部，或者医疗企划之类的部门吗？

　　别忘了，市场营销最基本的范式——4P中第一个P就是产品，Product。只要你所在的医疗机构设置有相对完整的市场部门，就应该在其中设置产品经理岗位。或者反过来说，如果你准备建制产品经理岗位，从一开始就应该将其设置在市场部内，并从头开始考虑这个职位所需要的上下游角色和他们之间的衔接。

　　如前面所分析的，产品经理的后端，一定要有提供数据支持的部门，前端一定要有专业的传播团队，这样才能最大程度实现产品的潜力。横向上，产品经理和他的上级，一定要高度重视与客户服务团队的紧密合作。

　　七、医疗产品经理的招聘和培养

　　老实说，现在几乎没有多少现成的、成熟的医疗产品经理。因为营利性医疗行业太新了，而产品经理这个岗位在这个行业又是近一两年刚刚兴起的角色。

　　从招聘角度来说，我建议不要拘泥于候选人必须有医疗背景。我就没念过医学院，十一年前入行，就这样摸着石头过河，也多多少少做过一些还不错的产品，有过几个“爆款”的心得。相对来说，我更看重候选人是否有完整的商业思考逻辑能力。

　　换一个角度来说，还可以在医院内部挖掘有潜力的人才，从临床部门转型为产品经理。最关键的环节在于这个人是否有足够强烈的兴趣。世上无难事只怕有心人。有医学院背景的人才，只要对产品工作发自内心感兴趣，就有很大的转型成功概率。

　　作者：易亮

　　来源：医管杂谈

　　原标题：医疗产品经理7件事