医美整形口腔齿科真的“衰”吗？

　　进主题

　　最近整个圈子似乎弥漫着一种风气，医美整形口腔齿科的＊治正确，就是：

　　唱“衰”

　　尤其在大氧、小红薯事件连连的情况下，但真的“衰”吗？那么今天，我们先来分析下大家为何唱衰！然后来分析下是否真的衰！最后来探讨下如何不“衰”！一家之言，仅供参考！

　　01、从医美整形口腔齿科门诊经营角度看真的衰吗？

　　如前文（原文：不能赚钱的口腔齿科医美整形营销,都是耍流M！）阐述，事实上来说，门诊运营就是个“供应链”生意的基本维度。

　　门诊商业化运营最基本的维度有几方面构成：

　　1、固定成本

　　（1）房租公摊

　　（2）器械公摊

　　（3）装修公摊

　　（4）人员及行政公摊

　　2、浮动成本

　　（1）主要是注射费用

　　（2）麻醉费用

　　（3）获客费用

　　（4）市场营销费用

　　虽然细算很多哈，咱简单点，至少大类就这些。

　　那么，对于门诊来说：

　　固定成本＋浮动成本<流水，就是“利润”

　　道理是这个道理，但为何用户需求旺盛的前提下，依然很多门诊会亏损呢？我们把这个公式细化下！

　　整体经营成本｛固定成本＋浮动成本＋竞争成本（平台费＋运营人员／获客成本增加／营销费用的增加）｝>流水，就是亏损

　　公式没看明白的直接看注解：其它指数不变的情况下，随着“竞争成本”增长所导致的整体经营成本的增加，在流水／产出低于“整体经营成本”的情况下，流水没有增长或者流水的增长速率低于经营成本的增长速度，门诊就会亏钱。而大部分门诊亏钱后，大家唱衰似乎变成了一种“＊治正确”。但真相真的是这样吗？我们从另一组数据去阐述！

　　02、从新氧大数据告诉你为啥门诊越来越难做

　　如新氧2018年白皮书，中国医美市场从2015年的31.83%的增长到25.67%的增长看似从宏观市场角度差别并不大，但是总结下2018年新氧的医美诊所入驻数。可能数据报告就没那么好看了！据不完全数据表明：新氧迄今共有7000余家医美机构；

　　这个怎么理解呢？

　　假设，新氧2015年大约是100个顾客；随着年增长比例31.83%的增加，每年大约是132个顾客。

　　假设，2015年新氧入驻医美诊所10家；那么从2015年，平均每家诊所从10个顾客变成了13个。大家都觉得日子很好过。

　　问题来了，2018环比下降了5%；假设，新氧2017年大约是100个顾客；随着年增长比例的下降，2018年大约是95个顾客。假设，2017年新氧入驻医美诊所10家，2018年的诊所是30家、那么从2018年开始，平均每家诊所就从10个顾客变成了3个。大家肯定都觉得日子就没以前那么好过了。

　　当然，真实的市场要比以上的“预估定值算法”还要复杂的多，但是基数逻辑就是这么个逻辑。

　　前文（原文：文案免费引流有绝招？只有精通口腔齿科整形医美营销的老手才知道）说过，媒体也会算这个帐。

　　一方面，大氧不断下沉渠道，试图通过前端流量的“复合增长速率”提升来博取门诊竞争压力下的转化压力。

　　另一方面，众多互联网平台方都看到这块的供需不平衡，APP数量逐渐增多，并随着大东、某宝的强势进驻，医美市场渠道越来越繁荣。

　　但是，我们从更加宏观的角度去看，存量用户的基数增长量环比依旧的情况下，流量的增长本质是平台方的份额增长，而不是整个市场容量的增长。本质来说，流量的增长和用户的增长本身是两码事，客观上也解释了最近医美市场反馈大氧效果下降事实。

　　总结来说，国内医美市场的高速增长是事实，并没有像业界传闻的那么“衰”。

　　只是，随着竞争压力产生的“竞争基数”越来越大，生意越来越难做也是事实。

　　顺便解释了一个真理，ROI其实是媒体既定的，而不是市场、运营人员有多高科技！优化的空间确实存在，只是依然在既定的“规则圈里”。追求不切实际的ROI完全是一种智商税行为。佛曰：不可说不可说。

　　03、人性的B面决定唱衰比唱兴容易

　　如前文论证，消费医疗市场依旧繁荣，但反观实质介入者一致腔调的“唱衰”，必然有其原因。从人性社会化角度说，蜂群效应的本质是共同的价值观一定有共通价值点构成。

　　我们挨个来换位思考下：

　　首先，从员工来看，至少可以用“大环境不好”来掩盖自己无效竞争的“无能”！

　　其次，对于门诊老板来说，唱衰的好处有三点：1、减少竞争对手，吓的很多没“入局”的资本不敢进场，减少竞争压力。2、给市场、运营增长压力，給孩子们制造点紧迫感，寄希望增加销售流水。大白话是：哪个老板嫌TMD生意多啊！3、增加议价空间，今天的市场其实是个共生共存市场，如果门诊不好过，医疗器械自然更不好过，适时哭穷也是王道，真心话！ 第三，从媒体、课程平台来看，原因就更加直接：媒体尤其自媒体的核心是眼球经济，唱衰的文章更容易被转发这是个地球人都知道的事情。因此，衰不衰对于媒体、课程平台来说，吓唬人也是经济学！和某些个别消费医疗门诊一“科普”就爱拿“黑医美”吓唬消费者本质是一回事。

　　但是，经营其实是由两个方面构成，简单点：ROI

　　投入 VS 产出＝ROI

　　那么如果在短时间低成本瞬间提升产出的情况下，优化成本也是解决方案！

　　价值VS供需VS价格

　　很多时候市场行为其实是个多种博弈的结果！“一味的低价往往带来的是质量几何的下降”这是事实，虽然在Jason看来这句话很多时候门诊只是说给消费者听的。但是，通过规模化不降低质量但降低价格的套路逻辑上还是可行的。

　　因此，如何通过规模化的资源整合来实现“节约成本”也是内运营的王道。

　　行业俗称：“管理”，虽然Jason一直不太喜欢这个词。这个时代，谁管理谁还不一定呢！

　　纵向市场维度来论证假设的可能性

　　不信，我们从纵向市场维度来看，消费医疗行业有个公开的事实，就是小门诊赚钱连锁不挣钱，为啥？我们还是回到刚才那个公式。

　　整体经营成本｛固定成本＋浮动成本＋竞争成本（平台费＋运营人员／获客成本增加／营销费用的增加）｝>流水，就是亏损

　　当正向所有达到一定平衡阙值的时候，一定由边际成本产生。

　　简单来说，就是连锁中吃闲饭的人太多！

　　说到底，大连锁天天喊着不挣钱其实依然是个“管理问题”，只是管理这事哪里来的“绝对”对错呢？

　　04、到底哪里在增长才是“市场准入”的关键

　　如果按照前文所阐述，整个消费医疗市场依旧增长，但是如果头部城市年复合增长速率放缓，那么近25%的年复合增长都是哪里来的呢？

　　我们从另一个维度来证明Jason的说法，如2019新氧白皮书（文末下载）所述：新一线城市成为增长最大推力。

　　这是为啥呢？因为有利润！利润才是商业行为的最高驱动力。

　　我们还是回到上文的公式：

　　固定成本＋浮动成本＋竞争成本（平台费＋运营人员／获客成本增加／营销费用的增加）>流水，就是亏损

　　当竞争成本越小，利润越大的同时，如果固定成本下降一半，利润就多出来了！

　　固定成本是什么？房租算不算？

　　以北上广深次核心地段为例，假设10元／平米／天，那么一个2000平的诊所光房租成本一个月大约就需要60万，但是据新一线平均数据来核算，5元／平米／天几乎等同于核心商圈，核心商圈带来的不仅仅是对于客户的便捷，同时还会产生门诊品牌、流量成本等多项边际成本的降低。

　　换句话说，假设统一团队经营，在增长固定的前提下，在流量增长边际成本降低的情况下，每月至少多赚30万毛利是一定出的来的。

　　当然，虽然以上仅为新氧公开数据的论证，虽然各家的内运营数据不便公开，但我想各位市场运营同学心里多少还是有数的。

　　而且，我相信这个事一定不仅仅是Jason看的透，君不见各个整形连锁早在2年前已经分分下沉终端甚至到3-4线城市，本质也是这么个事。只是，对比于一线、新一线的消费观念，三四线城市还有待市场教育的时间差。

　　君不见，以口腔为例，牙贴面这种一线城市几乎不主推的项目，照样在三四线城市卖的很好。

　　总结来说：因为新一线城市的固定成本较低导致的客观毛利增长，驱动了新一线城市门诊的蓬勃发展。而新一线城市的蓬勃发展带动了整体医美市场的继续繁荣。

　　这也顺便解释了为啥当门诊、员工、媒体、课程都一致唱衰的情况下，只有平台、渠道不唱衰，这是个立场问题。

　　05、接下来怎么办？这才是本文阐述的重点

　　头部城市的门诊来说：

　　因市场存量相对固定，年复合增长率放缓的情况下，如何平衡时间差和市场增长的速度变成了核心关键。

　　肯定有同学反驳Jason，“强调价值，弱化价格”才是王道！

　　只是，对于今天的大部分“医生助理”同学面对消费者来说，很多时候并非“不强调价值”，而是压根“没有机会强调价值”。

　　当然，渠道的做法俩说！还是那话，本质来说那是个“金融学”问题。

　　所以，在电商化逐渐成为国内主流经济的今天，“价值“很重要，只是如何在前期就铺垫好价值更重要！

　　说人话就是，如果花钱去教育市场，ROI划不来。如果不去花钱教育市场，增长起不来。所以，如何通过“品牌”的“标准”吸引用户优化成本变成了经营的核心关键，这里面包括“固定成本＋人力成本”的模型（比如：丽格），“营销成本＋人力成本”的模型（比如：拜博），等等吧！

　　此处不一一举例，各家有各家的道！

　　新一线城市来说：

　　从目前国内的信息通路来看，头部城市、新一线城市、一线城市相对接近，出了二线城市基本就是另外一个世界，这是论断背景，没啥数据支持。

　　因此，对比头部城市，新一线、一线城市因固定成本、浮动成本较低的优势，在2年内，消费医疗门诊的营销主战场一定集中在新一线到二线之间。

　　大白话就是，市场红利还是有的，ROI比较划得来，懂者自懂！

　　三四线城市：

　　如头部城市同样的ROI问题，但区别在于“待耕耘”，这TMD其实是个思路问题，因为市场空间较大，充满了足够的想象空间。因此，有些教育市场的事情还是需要做一下的！只是，如何平衡时间差和市场增长的速度变成了核心关键。

　　例如：浮动成本，包括营销成本、人力成本等等。

　　说白了，“广告的纸牌屋”专栏产品“AI文案”，本质来说也是针对这个事降低成本管控的解决方案！

　　新开门诊医院：

　　我想了想，还是加了这一条，虽然最近主流确实是卖医院不是开医院，这不重要。

　　首先，对于新开门诊医院来说并不建议首选头部城市，这个头部除了北上广还包括成都和郑州，相信此处的同学对此一定有非常痛的领悟。

　　说到底也是因为各方面成本太高，除非老板本身有强大的营销费用支持、有优势资源结合，或者品牌连锁复制，两说。

　　所以，Jason一直说，没事盯着市场基数大就盲目开店的基本都是作死行为。

　　?其次，新一线确实是好方向，但是对于单体医院来说，夹在各个连锁医院中间的炮火中间，很容易殃及池鱼，不如避开产生的边际收益更高。

　　第三，三四线城市确实是个好的解决方案，但是短时间赚大钱可能性比较低，但稳扎稳打慢慢做还是有的赚的。

　　06、共性的关键是“谋定而后战”，个例的关键是“因地制宜”

　　以上的论断都是基于宏观背景，就各个门诊而言，个例因素确实还是存在的。

　　今天消费医疗的市场竞争其实是个多维度的博弈过程，包括品牌吸引力、技术制高点、获客能力、运营能力，成本能力，可复制能力等等。经营还是要相信“事在人为”这个道理。

　　这句话您可以理解为：做的好的未必是人为因素，但是作死的大部分都是因为人导致的。据江湖传闻，国民老公的“轻医美”，那么多网红支持，照样底裤亏的也都快没了，有些事，不好说的！

　　都说消费医疗市场不好做，但纵观各行业细分市场，哪个行业不是竞争惨烈？而“共生”作为今天的市场来说，早就不是个“思路问题”，而是个“必须的选择”。

　　而对于消费医疗市场来说，恶劣的环境也许才是门诊的“试金石” ，洗炼出优秀的选手才能带来整个行业的整个行业的蒸蒸日上。

　　就像最近热播的网剧“无主之城”，大家都共同面临困难时，如何相互抱团取暖共同发展才是硬道理，踩着别人的“尸体”或许谁也走不出这个“荒岛”。

　　来源：广告的纸牌屋