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医生集团,运营能力提升要如何做?(上)

作者: 于斐 19年08月21日 阅读:982 来源: 原创

  医生集团的发展,正处在一个机遇与风险并存的特殊环境中,是在夹缝中求生存还是在差异化的道路上昂首阔步?


  现实中,医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。


  患者需求品牌,医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力,患者则依据个人偏好,选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌,这两者行为的有机统一,预示着医院开始进入品牌经营时代。


  坦率讲,互联网时代对各级医院创造了很多新机会,但由于一些医院以往经营上粗放式作风,往往是凭经验和自身感觉做事,如果不注重品牌营销上的创新、管理上的升级和内涵上的修炼,今后仍旧会面临众多的变数和洗牌,最后淘汰出局,败下阵来。


  我在《健康报》撰文《树医院品牌,这些事您做了吗?》。


  文章中指出:当前的医院需更加清楚地向消费者传达品牌愿景及理念,主动积极地与消费者进行交流,建立关系并增强互动,实践承诺让品牌价值跃升。因为,医院品牌建设是时代发展的必然!追求价值医疗和独特的市场定位,与患者建立有效连接和互动关系,培植品牌认知和赋能文化基因,在患者心智中建立情感共鸣,与时代同频共振刻不容缓。


  然而,现实中许多医院在品牌策划、定位、文化建设、价值观等存在诸多不足,如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客需求,品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求;医疗服务产品价格多样性欠缺,未能很好适应不同层次顾客需求;品牌传播单一,营销被动,管理杂乱……


  随着国家医疗体系改革,将引发新一轮医生集团投资热。


  据悉,2018年前三分之一的时间里,全国又有208家医生集团公司注册成立。


  据此推算,每天都有1.73家医生集团宣布创立。截止到2018年3月,国内已经成立的医生集团已经达到620多家。但许多医生集团品牌运营能力薄弱,虽有专业化的技术依托,但不能有效整合自身资源形成自身独到竞争力,走入了一个误区。


  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,当前,医生集团必须从战略管理的两个层次来对医生集团的经营发展进行规划:


  一是对医生集团的竞争力进行全面规划和打造。


  医疗业务工作是医生集团的核心构成部件,医生集团的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医生集团实力及服务的竞争新领域。


  因此,医生集团必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。


  二是以职能战略设计强化医生集团总体战略和业务战略。


  医生集团的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医生集团经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。


  如适时地调整未来的发展与内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医生集团的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为患者更好地服务。


  同时调整医生集团服务功能规划科室设置、确定医生集团发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医生集团在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展推广的市场占有策略决策,以及医生集团品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。


  钱德勒说过,企业的成长取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构。


  因此,医生集团要在各职能部门中的执行规划和执行行为指导,有效地运用相关管理效能,保证医生集团战略目标的实现。


  为此,可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间,主动出击,把服务的内容进行细化,有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动,走个性化、精细化服务路线,同时运用差异化手段,结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素,抓好全程服务管理,进一步把价值链进行延伸。


  那么,医生集团该如何挖掘自身潜力,在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢?


  医生集团必须从构建和谐医患关系入手,强化行风建设,树立“精业厚德”的服务理念,采取一系列创新的营销手法,打造医生集团自己完整的服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次专业形象。比如说,患者就诊和治疗的流程改进、医生集团环境的改善、医生集团诊断和护理人员态度的改进,等等,对于消费者来说,无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加,对于提升医生集团服务质量和提升品牌形象,作用至关重要,不可忽视。再如,专业化是医生集团的一个有效发展方向,如分科或分病症治疗的,就向患者提供全套服务;又比如,在医生集团内部,采取适当的方式,开发家庭保健医生业务,即可打击竞争对手,并且将客户转变成为自己医生集团的长期客户,从而在消费者和公众心目中形成并积累更多的品牌价值。美国肿瘤社会学家霍兰教授曾经讲过,医者的“四个救生圈”:一、技术魅力与呈现;二、爱心与人格魅力的表达;三、温暖陪伴;四、信仰与生命哲学的感悟与支撑。


  著名品牌营销专家于斐老师指出,现阶段可以把医生集团的整体营销分为三个时代,一个是提供医疗设备,技术优势、专业能力为患者服务的营销1.0时代,这主要是通过医生集团多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。如今,我们已进入信息化时代,患者的精神满足与情感需求日益强烈,而且他们掌握着五花八门的大量信息,对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次,因此,追求独特的市场定位,以患者为中心,与他们建立一对一的紧密互动关系,不仅提供诊疗服务的技术功能,更为患者提供人性化层面的情感价值,在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求,把其文化基因不断的培植,从而在患者心智中建立一种情感共鸣,打上情感愉悦的烙印,以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。因而,这也就是医生集团营销2.0时代鲜明的特征。


  随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构,我们迎来了医生集团营销3.0时代,这是一个充分强调价值,主客观相互融合,强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新,它需要不断引领创造患者个性化消费需求,并强调以医生集团之间共同的价值体系和社会责任,企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造,其具体形态上往往从医生集团的愿景与价值观入手,着眼于与患者的满意度,不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点,关注社会,关爱民生,并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。


  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,医生集团品牌运营薄弱的难题可从以下几方面破解:


  一、医生集团需要品牌形象重塑


  医疗管理体制的新一轮改革,医生集团投资主体的多元化等等,都在不同程度上加大了医生集团管理的难度,医生集团的生存与发展面临激烈竞争,这催生了医生集团品牌时代、资源整合时代的到来。


  医生集团的品牌化过程是一个商业化的过程,也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展,发达国家的医生集团大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变,但还没有实现品牌化的转变。


  品牌化的转变,是医生集团与市场良性关系扩大化的过程。要知道如今社交媒体和大数据正在改变医生集团的营销方式,从竞争导向转入用户导向。因此,现阶段医生集团尤其要做好营销对于组织目标的长远价值,为营销策略提供消费者洞察,建立体验效果的量化标准,在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。


  而品牌营销的本质就是培养客户的消费信仰,增加品牌黏性。


  作为医生集团品牌的核心内容,技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势,让患者对医生集团的医疗质量充满信心。


  蓝哥智洋机构在研究中发现,有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位,反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。


  技术是医生集团品牌的基础和生命。


  一般来说,医患之间存在3种信任:技术信任、人格信任、职业道德信任。


  作为医院品牌的核心内容,技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势,让患者对医院的医疗质量充满信心。几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”,对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。


  在研究中发现,有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位,反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。


  技术品牌的定位是多角度的,包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法;具有疑难疾病的解决能力;拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术;具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。


  在技术品牌的构筑中,特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医生集团良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析,即对医生集团的现有资源和外部环境进行研究,根据医生集团所在的区域位置、人才优势、技术基础,尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析,确定特色技术的发展方向。


  著名品牌营销专家于斐老师指出,医生集团要走5S服务模式,即微笑(smile)、专业(skill)、便捷()、迅速(speed)及满意(satisfaction)服务,不仅仅是一个服务标准,更是消费者衡量医生集团及产品服务口碑质量的一杆称。良好的口碑不仅仅是医生集团的一种荣耀,也是一种高效、低成本的营销手段。


  比如某医生集团就是通过系统操作,整合医生集团品牌传播系统带来的社会信誉度,人群口碑,价值体系等个性特征,通过品牌的创立以识别于其它对手,建立患者价值取向,成就品质和放心求治的担保,事实上,在市场经济体制下运营的现代医生集团管理,对管理者提出了更高的标准和要求,以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、标准化的管理模式取代。


  科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医生集团管理制度,建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制,使医生集团管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。规范化和标准化,必须有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则,以确保医生集团的各种规划、计划的落实,从而达到医生集团可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。


  只有做到医生集团的综合素质提高,品牌才能进一步得到突显,否则犹如无源之水、无本只木。


  从整个市场体系来看,医生集团如何让患者的需求的得到充分个性化的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。因此,预约、导医、挂号、分诊、检查、化验、诊断、治疗、住院、咨询、健教、跟踪、复查、存档等,“一条龙”的流水线式服务,一个环节都不能缺少。向内使劲要病人,加强院内营销和服务。


  二、医生集团需要品牌资源整合


  众所周知,患者是医疗服务市场的“终极投票者”,决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。


  当前,我国医疗行业最大的短板是服务质量跟不上,“软件”与“硬件”不相匹配。医疗行业应当从数量扩张转向品质提升,医疗供给侧改革必须以患者需求为导向,努力提升患者的就医体验感。


  因此,医院品牌资产的有无、高低取决于患者,而不是医院,以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产,具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面,前四个方面代表了患者对医院品牌的认知,后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。


  (未完待续)

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简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
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