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人才是民营医院生存发展的关键所在

作者: 刘诗强 19年08月23日 阅读:2230 来源: 原创

  新时代是人才的世纪。医疗服务是技术密集、知识密集与劳动密集相结合的行业。拥有杰出的人才可以改变一个科室、一家医院,甚至一个专业的面貌。上海市委书记李强讲:人才是上海最核心的资源和最宝贵的资源,寻觅人才要求贤若渴,错失人才要切肤之痛。人才是民营医院最大的痛点和瓶颈,也是民营医院生存发展绕不过去的坎,必须正确面对和努力突破。


  人才强,学科就强;学科强,医院才可能发展。医院是否拥有他人无法模仿的,具有独创性的核心竞争力,决定了医院能够在竞争中胜出,并保持良好的发展势头。而作为知识、技能和能力“承载者”的各类医学人才,代表了医院所拥有的医疗知识、技术和能力总和,是医院核心竞争力的根本。


  人才既是民营医院生存发展最核心资源和最宝贵资源,又是最缺乏、最大的短板和瓶颈。医疗人才既具有成长周期长、知识更新快的特点,又具有科学性、人文性和个人经验相融合的特点。如何制定人才激励机制,充分发挥调动人才聪明才智,是医院人才管理的核心。当前,优秀医院管理人才和业务人才,主要集中在公立医院。民营医院从野蛮生长到逐步规范发展,民营医院快速发展的同时,公立医院体量也在快速扩张,导致整个医疗行业人才相对不足。


  一是卓越的医疗投资人不多。国家政策鼓励大健康产业,资本看好医疗行业,但既有资本实力,又懂办医规律的战略投资家较少。互联网企业巨大成功的企业(投资)家,投资医疗不一定成功;房地产开发巨大成功的企业(投资)家,投资医疗也不一定成功。已经有不少著名互联网企业和房地产公司投资医院或转型发展大健康,成功与否,我们拭目以待。二是优秀的医院经营管理运营者缺乏。公立医院是供方市场,民营医院是需方市场;公立医院是准政府运作,民营医院是市场化运作。虽然二者办医的本质没有区别,但经营管理运营要求方法相差甚大。大部分民营医院管理者来自公立医院,新观念来不及转变,新办法来不及学习,原有的知识和经验不一定管用,管理成效难达预期也就不足为怪。三是优秀医疗专业人才紧缺。种种原因,导致公立医院专家实际收入并不低,专家缺乏流动的内在动力,再加上学术发展、社会地位等因素,民营医院难以招到年富力强业务过硬的专家。四是称职的基础医护人员难招且流动大。公立医院床位的扩张、医生规范化培养、个人职业发展,以及薪酬等原因,导致民营医院基础医护人员数量不足、质量不高、稳定性不强。


  民营医院人才引得进难、培养得出难、用得好更难、出成绩更不易。上海市委书记李强讲:要有识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方。这对民营医院投资者和医院管理者也尤其重要。真正全面认识一个人才是不简单的,学历、职称、经历、职位等只代表一方面,还要了解人品、医德、技术、激情、专注、人际沟通等。在公立医院干得好,到民营医院不一定干得出色。我们需要既有真才实学,又适合民营医院文化的人才,况且每个民营医院文化也是不同的。


  对人才要尊重,要发自内心的爱护。医院领导与人才,不能简单的上下级关系和制度管理,更多是要交心交情、互帮互助,激发人才内在工作动力。人才到医院后,总有一个熟悉的过程、适应的时间,要给予他足够的支持和后勤支援,尤其是在他工作不顺时,看准了,就要大胆支持。人才只有在工作中、在实践中,才会证明自身价值,才会成长的更好,才会为医院做出更大的业绩。


  台湾长庚医院创始人王永庆董事长,重金网罗医疗人才,为从海外吸引优秀人才,向来节俭的他,还破例让回台任职的医生坐头等舱,甚至亲自到机场迎接他们的归来。王永庆还经常让太太在家里下厨做饭,宴请医院核心层,一些比他小得多的年轻后辈,都常常成为其坐上宾。


  真正的人才,一般是有点个性的,我们一定要真正用其长、容其短。凡是不影响病人和医院利益的,都应该包容,院领导要甘于受气,甘当为人才服务的店小二。对于核心人才、关键人才,待遇招人、事业留人、感情共事,还可采用股权、干股、合伙制等,真正让人才愿意来、愿意干,干出成绩与医院共享。面对核心人才,领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同,而不是简单的上下级关系。核心人才需要施加的是影响力而非管理,因此院领导要多与核心人才沟通交心,多多释放个人魅力,增强人才安全感、归属感、自豪感、成就感。


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简介
男,同济大学医学院教授,上海万众医疗投资股份有限公司常务副总裁。医学博士(复旦大学医学院1991年),儿科主任医师(1998年),复旦大学附属儿科医院教授,交通大学卫生政策研究中心研究员,享受国务院特殊津贴(2002年)。先后任上海市第六人民医院儿科副主任、徐汇区卫生局局长助理、上海市第八人民医院院长、徐汇区卫生局局长、徐汇区卫生计生委主任、同济大学附属天佑医院院长。先后在美...
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