从凯撒的扩张成败来看，整合医疗的跨区域复制的挑战仍然巨大。但其经验和教训值得进一步审视，从而理解整合医疗的发展特性和自身的利弊。

　　从美国其他HMO的扩张来看，以医疗机构为核心的排他型HMO扩张模式核心在于能否获取优质医疗资源（自建或合作），而由保险公司推动的非排他型HMO模式较易获得优质医疗资源的合作并进行持续的扩张。因此，与纯粹的保险公司开发HMO不同，类似凯撒的排他型HMO只能区域化发展，无法在全国进行广覆盖。

　　如果要复制凯撒模式，核心是三点，是否有合适保险需求方、是否有愿意长期紧密合作的医生组织以及是否有足够的人口密度。

　　首先，从需方来看，一般都是雇主给予员工自由选择保险的权利后，HMO才能进入员工的保险选择清单。不过随着企业为了控制医疗费用，也有全部采购HMO保险的。但是，第一，由于员工对于被限制就医选择的反馈一直不佳，大部分企业购买的保险不会采用HMO。因此，如果企业不给员工选择HMO的权利，HMO就非常难以扩展。

　　第二，政府雇员保险一般会给雇员提供选择权，但这高度受制于不同区域的政策，有些地区支持政府雇员去购买HMO的产品，但有些地区对于HMO摘樱桃（因为价格低吸引了更多年轻的低风险用户）行为非常不满，引发了向HMO产品征收风险补偿费用的政策行为，从而导致HMO的价格高于政府雇员医保，失去了地区的竞争能力。

　　第三，大部分地区的企业和政府对雇员的保险采购并没有明确的补偿机制。由于HMO的价格较低，如果雇主给予员工选择权，员工选择了价格较低的HMO产品之后，事实上是为雇主节约了费用，但节约下来的费用并没有作为激励给一部分到员工个人。因为HMO的窄网络确实限制了用户的就医选择权，在一定程度上带来了不方便，这对部分选择这一产品的员工是不公平的。因此，在没有激励措施的情况下，HMO的发展并不会很好。

　　其次，从供方来看，高质量的医院和医生组织的合作至关重要。从凯撒的发展历程来看，拥有大规模的医疗服务网络对自身的发展至关重要。在整个西海岸，凯撒拥有足够体量的医院和诊所，能够在一个区域内完整覆盖用户的所有需求，因此在这一地区的会员数量达到了凯撒的总会员数的80%。而在其他区域，由于自身无法去兴建大型医院，凯撒主要的模式是和当地的优质医疗机构合作。但是，与医院的合作并不总是有效，一旦部分医院退出，对当地会员的吸引力就大大减弱了，这也导致合作模式无法快速推高会员数量。

　　而在医生组织方面，凯撒主要是和排他型的医生组织合作，主要涵盖全科和部分专科。如果与当地的医生组织合作遇到瓶颈，凯撒的模式就会遇到很大的困境，最终退出市场的可能性非常高。如果是医生组织合作进展比较顺利，在这一地区一般都能扎根。如果在一个地区的会员数量增长比较快，凯撒往往会通过开设一定体量的诊所来覆盖会员的基础医疗需求。当然，排他型医生组织不足以覆盖病人的所有就医需求，凯撒仍然需要和很多专科医生签订合作协议。由于外部的专科医生不一定接受HMO的管理模式，他们的支付模式更多的还是以折扣形式的按项目付费来进行，这对凯撒的成本控制也会产生压力。

　　最后，人口密度是布局关键。为了保证服务的可及性，凯撒模式对密集布点要求非常高。如果不能依靠自己拥有的诊所，就不得不依靠外部的诊所，但认同凯撒理念的诊所是有限的，越是农村或郊区，医生的观念越保守，就越难认同凯撒。而且，农村地区单体诊所的规模很小，而管理半径又很长，这导致凯撒的管理成本和收益不成正比，因此，凯撒很难去覆盖人口稀疏的地区，农村地区根本看不到凯撒。但在人口密度较高的城市地区，凯撒可以通过聚集一部分认同自己的医生并投入资金去开设诊所来覆盖用户。

　　而且，凯撒是高度依赖医生组织的合作的，只有高密度的人口才能满足大型医生组织的供给能力。凯撒支付的是固定工资，这比多点执业的医生的平均工资要高，如果医生组织的供给能力没有被满足，凯撒的成本就可以将其拖垮。一般来说，凯撒在一个地区的会员数必须超过20万才能立足，如果长期低于20万，凯撒早晚是无法支撑下去的。比如，凯撒在俄亥俄州运营了44年，但最终还是不得不在2013年最终关闭。

　　因此，整合医疗的跨区域复制的难题集中在哪些市场要素必须满足，其中哪些是可以创造出来的条件，哪些是无法创造出来的，这也就决定了在不同区域发展的可能性。

　　来源：村夫日记LatitudeHealth