本文发表于2019年4月3日《健康报》上，现再刊发，请大家批评指正。

　　医疗服务是技术密集、知识密集与劳动密集相结合的行业。拥有杰出的人才可以改变一个科室、一家医院，甚至一个专业的面貌。作为知识、技能和能力“承载者”，医院的各类医学人才，代表了医院所拥有的医疗知识、技术和能力总和，是医院核心竞争力的根本。近年来，民营医院经历了从野蛮生长到逐步规范发展的时期，与此同时，公立医院体量也在快速扩张。这导致整个医疗行业人才相对不足。

　　卓越的医疗投资人不多。国家政策鼓励大健康产业，资本看好医疗行业。但目前来看，既有资本实力，又懂办医规律的战略投资家少之又少。互联网企业巨大成功的企业（投资）家，投资医疗不一定成功；房地产开发巨大成功的企业（投资）家，投资医疗也不一定成功。已经有不少著名互联网企业和房地产公司投资医院或转型发展大健康，成功与否还有待观察。

　　优秀的医院经营管理运营者缺乏。公立医院是供方市场，民营医院是需方市场；公立医院是准政府运作，民营医院是市场化运作。虽然二者办医的本质没有区别，但经营管理运营要求方法相差甚大。大部分民营医院管理者来自公立医院，新观念来不及转变，新办法来不及学习，原有的知识和经验不一定管用，管理成效难达预期也就不足为怪。

　　优秀医疗专业人才紧缺。优秀医疗专业人才在公立医院的实际收入和各项待遇较高，再加上学术发展、社会地位等因素，专家缺乏流动的内在动力。因此，民营医院难以招到年富力强、业务过硬的专家。

　　称职的基础医护人员难招且流动大。公立医院床位的扩张、医生规范化培养、个人职业发展，以及薪酬等原因，导致民营医院基础医护人员数量不足、质量不高、稳定性不强。

　　民营医院人才引得进难、培养得出难、用得好更难、出成绩更不易。在公立医院干得好，到民营医院不一定干得出色。民营医院需要既有真才实学，又适合民营医院文化的人才，况且每个民营医院文化也是不同的。

　　真正的人才往往是有点个性的，作为民营医院的管理者，一定要真正用其长、容其短。只要是不影响病人和医院利益的，都应该包容。院领导要甘于受气，甘当为人才服务的店小二。对于核心人才、关键人才，待遇招人、事业留人、感情共事，还可采用股权、干股、合伙制等，真正让人才愿意来、愿意干，干出成绩与医院共享。面对核心人才，领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是简单的上下级关系。核心人才需要施加的是影响力而非管理，因此院领导要多与核心人才沟通交心，多多释放个人魅力，增强人才安全感、归属感、自豪感和成就感。