随着国家政策鼓励，越来越多的投资人进入医疗行业，医院投资成为新的投资热点。经过充分市场调研，明确医院定位，基建工程基本完工，进入医院筹开的关键时期。此时，医院开业后如何经营的问题成为摆在筹开者面前的当务之急，万事开头难，千头万绪，概括地说包括以下四个关键内容：

　　一、两支队伍的建设

　　人才队伍建设，永远是项目成功与否的关键因素。医院两支队伍就是医院管理团队和医院技术团队。医院筹开阶段，管理队伍的建设显得尤为重要。

　　医院管理团队，必须与医院筹备建设团队一致，是多年来医院投资的经验所得，管理团队必须在医院项目筹建开始加盟，成为筹建团队的主要成员，参与医院筹建全过程，这一点非常重要。医院筹建管理团队中，至少应包括院长、医疗副院长（医务科长）、经营副院长、护理部主任。历史教训告诫我们，医院投资切忌筹备与经营两套班子，筹备不管经营，经营不参与筹建，医院开业后出现场地、设备、布局、流程反复调整的情况，在时间、资金上造成本不该有的巨大浪费。

　　医院管理团队在筹开期需要完成的重点工作包括：医院内部布局、科室空间分配、诊疗业务流程、工作规章制度、设备设施配置、组建技术团队、市场前期开发、员工招聘培训等等。其中最易出现问题的是空间布局与业务流程的关系。

　　医院空间布局是保证诊疗业务流程的顺利实施的客观环境，空间布局决定了流程的走向，直接影响流程的效率效果。因此，诊疗流程必须在空间设计前完成，切忌沉溺在传统的经验流程上，而是要因地制宜，根据医院定位重新设计。在空间布局上，一定要请相应专业（相关科室人员、专家）亲自到场，从图纸到模型，从模型到现场，从现场到施工，从施工到验收，每一步不仅要满足医院建筑规范要求，更要满足诊疗业务流程的需要，确保医疗工作的顺畅实施。为节约成本，一般筹开医院的技术专家以聘请当地医院相关科室的专家为主，可以分批邀请不同医院的专家，听取不同的建议和意见，宁可付出更多的时间，绝不要出现竣工后的返工，更不能出现开业后重新装修的事情，所谓“磨刀不误砍柴工”。

　　技术团队的建设，从医院筹建开始就应有合理的计划，分步实施，保障医院开业的基本需要。手术室、影像科、药剂科、供应室等需要特殊装修布局的专业科室人员需提前入职，一般在基建完成封顶时入场，以便参与医院内部空间布局设计，而其他科室医护人员至少开业前三个月入职，接受岗前培训，完成各科室内部布置，特殊岗位需要培训持证上岗的人员需要预留时间。

　　技术团队的建设，完全遵循医院发展规律和经营计划的需要，务必处理好学科带头人与实用型人才的关系，分阶段分批次引进人才，特别注意人才梯队建设，在人力资源管理上，优先设计出台人才培养计划，把留住年轻人才当作头等大事，把人才梯队建设当成医院长治久安的战略任务。

　　二、治理结构设计

　　一家医院的管理架构，是医院管理思想的具体体现，其目的就是提高管理效率。管理架构决定医院的管理流程，也决定了医院的管理质量。管理架构中的每一个岗位，归根到底都是资源调配权限和应担负的职责，必须清晰明了。以经营为主线的岗位设计与以行政层级为主线的岗位设计截然不同，因此，民营医院的管理框架不能照搬公立医院，这一点很重要。

　　股份制公司遵循公司法，确定治理结构。非标准化的股份制、合伙制、个人投资的医院，管理架构设计成为日后管理效率和管理质量的基础。一般的说，小型医院实行扁平化管理比较高效，专科集团实行执行院长制比较高效，单一医院或是不同级别不同类型的医院集团，实行院长负责制较为适宜。

　　不少民营医院实行专业管理与经营管理分离模式，总经理负责经营管理，院长负责医疗业务管理，其实质还是院长负责制，只不过前者院长换成了总经理，而后者的院长类似于业务副院长而已。

　　管理架构设计集中体现了管理思想，民营医院必须树立经营行政后勤等职能部门，是为临床一线服务的思想，而不是像公立医院一样，行政后勤部门是“机关”，是“管理”部门，高高在上。民营医院的管理思想就是行政作为支持部门为临床科室服务，临床科室为患者服务，最终是通过医疗服务获得收益。

　　管理架构设计的原则是提升管理效率，明确责权利是整体管理框架的润滑剂，任何形式的破坏责权利关系的行为，都是严重损坏管理体系严重阻碍医院发展，搞乱医院正常秩序的行为。

　　三、制定医院经营计划

　　医院经营计划，是医院筹开阶段最重要的工作之一，也是医院筹开阶段最重要的文件。医院经营计划必须遵循三个原则：市场为导向的原则、资源为基础的原则，落地可实施的原则。

　　医院经营的核心是市场需求与可控资源的匹配对接。经营计划必须有完整详细的市场调研报告，必须十分清醒的认识到市场需求、产品供应、价格体系、消费习惯，找出市场的薄弱点、增长点、空白点，以此来设计医院的产品。在一个饱和医疗市场环境下，这一点尤为重要，能在饱和的医疗市场中找出路，不仅要有敏锐的市场洞察力，更需要具有行业前瞻性的眼光和知识储备。

　　医院具备的可控制医疗资源，是走向市场的武器。经营计划必须清醒地认识到可以控制的医疗资源，包括：人才数量、学术水平、品牌价值、产品种类、产品质量、目标客户……，只有与市场匹配的资源投放才具有生命力。民营医院的人才资源是医院发展的瓶颈，必须提前做好准备工作，加大人力资源投入的预算，并且牢固树立“不为我所有，但为我所用”的用人理念，用好用活国家政策，最大限度调动区域医疗专家资源，合理巧妙利用品牌资源。

　　医院经营计划必须是可组织实施的计划，必须充分考虑到医院发展规律：生存、发展、提高三个阶段，医院经营计划要涵盖生存期全过程，平稳度过生存期，为医院发展期打牢基础是经营计划的重点内容。其中包括产品投放进度、产品价格、市场营销、业绩考核等内容，细化到每一步骤有具体操作人（责任人），每一个结点有考核指标，每一项考核有根有据。

　　医院经营计划是医院筹开期的重点工作，而不是开业后的工作，是筹备管理团队的工作之一，是不能与开业后医院经营分离的工作内容，由此可见，医院筹备与医院经营密不可分。

　　四、医院市场前期推广

　　医院市场前期推广，是关系到医院开业后快速进入正常经营的大事，不可小觑。推广费用应该计算在筹开成本中，是医院建设成本中的重要组成。

　　医院市场前期推广的目的是广而告之，培养目标客户。为了达到这个目标，首先要明确医院的目标客户群，也就是说，医院是为谁而建？为谁服务的？这些人在哪儿？找到潜在的目标客户，有的放矢，是市场推广的首要任务。

　　前期推广的关键是首先选择媒体而不是内容。选择的媒体必须是以目标客户为受众的媒体，采取可以在目标客户群广泛传播的方式，用受众群体易于接受的形式，广而告之。切忌盲目做广告，不恰当的广告投放，不仅不能收到广而告之的效果，甚至可以引起负面效应，造成目标客户的反感。

　　开业前市场推广包括三个内容：医院地点告知、医院差异化告知、医院开业时间告知。前期推广的工作任务就是利用一切可以宣传的媒体和形式，在开业前完成。

　　从医院立项开始到医院奠基、工程进度、医院开业，每一阶段都应在媒体上出现，或是报道、或是介绍、或是故事，此阶段，软文推广起到不可估量的效果。初期宣传报道间隔不能少于一个月，开业前三个月高频率重复发布，达到目标客户人人皆知的效果。

　　医院差异化宣传就是突出医院特色，让目标客户在比较中选择，配合开业营销策略，往往可以达到很好的效果。

　　医院筹开的工作，不仅仅是筹备、基建工作，而是医院经营工作的重要组成部分，在医院投资中，根本不存在所谓的“筹建院长”和专职筹建的团队，真正的筹备院长必然是未来的经营管理者，筹建团队也是开业后的经营管理团队，两者不可分割。从市场定位到产品设计、从管理架构设计到岗位职责，从经营计划到营销方案，从技术团队搭建到专科产品生产，每一项工作都需要管理团队精心谋划，在筹建医院的同时，融入医院建设中。