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医院筹开的四项关键工作

作者: 李庚元 19年10月12日 阅读:4638 来源: 原创

  随着国家政策鼓励,越来越多的投资人进入医疗行业,医院投资成为新的投资热点。经过充分市场调研,明确医院定位,基建工程基本完工,进入医院筹开的关键时期。此时,医院开业后如何经营的问题成为摆在筹开者面前的当务之急,万事开头难,千头万绪,概括地说包括以下四个关键内容:


  一、两支队伍的建设


  人才队伍建设,永远是项目成功与否的关键因素。医院两支队伍就是医院管理团队和医院技术团队。医院筹开阶段,管理队伍的建设显得尤为重要。


  医院管理团队,必须与医院筹备建设团队一致,是多年来医院投资的经验所得,管理团队必须在医院项目筹建开始加盟,成为筹建团队的主要成员,参与医院筹建全过程,这一点非常重要。医院筹建管理团队中,至少应包括院长、医疗副院长(医务科长)、经营副院长、护理部主任。历史教训告诫我们,医院投资切忌筹备与经营两套班子,筹备不管经营,经营不参与筹建,医院开业后出现场地、设备、布局、流程反复调整的情况,在时间、资金上造成本不该有的巨大浪费。


  医院管理团队在筹开期需要完成的重点工作包括:医院内部布局、科室空间分配、诊疗业务流程、工作规章制度、设备设施配置、组建技术团队、市场前期开发、员工招聘培训等等。其中最易出现问题的是空间布局与业务流程的关系。


  医院空间布局是保证诊疗业务流程的顺利实施的客观环境,空间布局决定了流程的走向,直接影响流程的效率效果。因此,诊疗流程必须在空间设计前完成,切忌沉溺在传统的经验流程上,而是要因地制宜,根据医院定位重新设计。在空间布局上,一定要请相应专业(相关科室人员、专家)亲自到场,从图纸到模型,从模型到现场,从现场到施工,从施工到验收,每一步不仅要满足医院建筑规范要求,更要满足诊疗业务流程的需要,确保医疗工作的顺畅实施。为节约成本,一般筹开医院的技术专家以聘请当地医院相关科室的专家为主,可以分批邀请不同医院的专家,听取不同的建议和意见,宁可付出更多的时间,绝不要出现竣工后的返工,更不能出现开业后重新装修的事情,所谓“磨刀不误砍柴工”。


  技术团队的建设,从医院筹建开始就应有合理的计划,分步实施,保障医院开业的基本需要。手术室、影像科、药剂科、供应室等需要特殊装修布局的专业科室人员需提前入职,一般在基建完成封顶时入场,以便参与医院内部空间布局设计,而其他科室医护人员至少开业前三个月入职,接受岗前培训,完成各科室内部布置,特殊岗位需要培训持证上岗的人员需要预留时间。


  技术团队的建设,完全遵循医院发展规律和经营计划的需要,务必处理好学科带头人与实用型人才的关系,分阶段分批次引进人才,特别注意人才梯队建设,在人力资源管理上,优先设计出台人才培养计划,把留住年轻人才当作头等大事,把人才梯队建设当成医院长治久安的战略任务。


  二、治理结构设计


  一家医院的管理架构,是医院管理思想的具体体现,其目的就是提高管理效率。管理架构决定医院的管理流程,也决定了医院的管理质量。管理架构中的每一个岗位,归根到底都是资源调配权限和应担负的职责,必须清晰明了。以经营为主线的岗位设计与以行政层级为主线的岗位设计截然不同,因此,民营医院的管理框架不能照搬公立医院,这一点很重要。


  股份制公司遵循公司法,确定治理结构。非标准化的股份制、合伙制、个人投资的医院,管理架构设计成为日后管理效率和管理质量的基础。一般的说,小型医院实行扁平化管理比较高效,专科集团实行执行院长制比较高效,单一医院或是不同级别不同类型的医院集团,实行院长负责制较为适宜。


  不少民营医院实行专业管理与经营管理分离模式,总经理负责经营管理,院长负责医疗业务管理,其实质还是院长负责制,只不过前者院长换成了总经理,而后者的院长类似于业务副院长而已。


  管理架构设计集中体现了管理思想,民营医院必须树立经营行政后勤等职能部门,是为临床一线服务的思想,而不是像公立医院一样,行政后勤部门是“机关”,是“管理”部门,高高在上。民营医院的管理思想就是行政作为支持部门为临床科室服务,临床科室为患者服务,最终是通过医疗服务获得收益。


  管理架构设计的原则是提升管理效率,明确责权利是整体管理框架的润滑剂,任何形式的破坏责权利关系的行为,都是严重损坏管理体系严重阻碍医院发展,搞乱医院正常秩序的行为。


  三、制定医院经营计划


  医院经营计划,是医院筹开阶段最重要的工作之一,也是医院筹开阶段最重要的文件。医院经营计划必须遵循三个原则:市场为导向的原则、资源为基础的原则,落地可实施的原则。


  医院经营的核心是市场需求与可控资源的匹配对接。经营计划必须有完整详细的市场调研报告,必须十分清醒的认识到市场需求、产品供应、价格体系、消费习惯,找出市场的薄弱点、增长点、空白点,以此来设计医院的产品。在一个饱和医疗市场环境下,这一点尤为重要,能在饱和的医疗市场中找出路,不仅要有敏锐的市场洞察力,更需要具有行业前瞻性的眼光和知识储备。


  医院具备的可控制医疗资源,是走向市场的武器。经营计划必须清醒地认识到可以控制的医疗资源,包括:人才数量、学术水平、品牌价值、产品种类、产品质量、目标客户……,只有与市场匹配的资源投放才具有生命力。民营医院的人才资源是医院发展的瓶颈,必须提前做好准备工作,加大人力资源投入的预算,并且牢固树立“不为我所有,但为我所用”的用人理念,用好用活国家政策,最大限度调动区域医疗专家资源,合理巧妙利用品牌资源。


  医院经营计划必须是可组织实施的计划,必须充分考虑到医院发展规律:生存、发展、提高三个阶段,医院经营计划要涵盖生存期全过程,平稳度过生存期,为医院发展期打牢基础是经营计划的重点内容。其中包括产品投放进度、产品价格、市场营销、业绩考核等内容,细化到每一步骤有具体操作人(责任人),每一个结点有考核指标,每一项考核有根有据。


  医院经营计划是医院筹开期的重点工作,而不是开业后的工作,是筹备管理团队的工作之一,是不能与开业后医院经营分离的工作内容,由此可见,医院筹备与医院经营密不可分。


  四、医院市场前期推广


  医院市场前期推广,是关系到医院开业后快速进入正常经营的大事,不可小觑。推广费用应该计算在筹开成本中,是医院建设成本中的重要组成。


  医院市场前期推广的目的是广而告之,培养目标客户。为了达到这个目标,首先要明确医院的目标客户群,也就是说,医院是为谁而建?为谁服务的?这些人在哪儿?找到潜在的目标客户,有的放矢,是市场推广的首要任务。


  前期推广的关键是首先选择媒体而不是内容。选择的媒体必须是以目标客户为受众的媒体,采取可以在目标客户群广泛传播的方式,用受众群体易于接受的形式,广而告之。切忌盲目做广告,不恰当的广告投放,不仅不能收到广而告之的效果,甚至可以引起负面效应,造成目标客户的反感。


  开业前市场推广包括三个内容:医院地点告知、医院差异化告知、医院开业时间告知。前期推广的工作任务就是利用一切可以宣传的媒体和形式,在开业前完成。


  从医院立项开始到医院奠基、工程进度、医院开业,每一阶段都应在媒体上出现,或是报道、或是介绍、或是故事,此阶段,软文推广起到不可估量的效果。初期宣传报道间隔不能少于一个月,开业前三个月高频率重复发布,达到目标客户人人皆知的效果。


  医院差异化宣传就是突出医院特色,让目标客户在比较中选择,配合开业营销策略,往往可以达到很好的效果。


  医院筹开的工作,不仅仅是筹备、基建工作,而是医院经营工作的重要组成部分,在医院投资中,根本不存在所谓的“筹建院长”和专职筹建的团队,真正的筹备院长必然是未来的经营管理者,筹建团队也是开业后的经营管理团队,两者不可分割。从市场定位到产品设计、从管理架构设计到岗位职责,从经营计划到营销方案,从技术团队搭建到专科产品生产,每一项工作都需要管理团队精心谋划,在筹建医院的同时,融入医院建设中。


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