困境中的民营医院如何走出泥潭

　　目前，民营医院发展面临三大障碍：一是医院先天不足，没有品牌，严重缺乏人才资源；二是公立医院极速扩张，市场垄断进一步加剧，竞争残酷；三是大多数投资者不熟悉医院发展规律，急功近利。使得民营医院的经营者们，面临前所未有的压力。如何摆脱困境，走出泥潭成为摆在医院投资人和经营者面前的实际问题。

　　一、投资者的心态需要调整

　　医院投资人必须清醒认识到，目前的投资环境是“寒冰期”，距离盲目兴奋的所谓“民营投资的春天”相距甚远。君不见现在公立医院大肆扩张，新建医院如雨后春笋，速度之快、规模之大、布局之广远超以往。国家出台的医学生规培政策，使得公立大医院垄断了毕业生源，规培的毕业生基本留在了公立医院，满足公立医院扩张的需求；事业单位编制成为公立医院吸引专家学者的金字招牌，绝大部分专家资源只在公立医院内部流动。所有所谓的“利好”政策，均没有涉及医务人员人事制度的变革这一根本性问题，没有实质性的设计人才自由流动的机制，从根本上没有改变公立医院对医疗资源的垄断作用。

　　公立医院通过人才的垄断和规模扩张，正在逐步垄断市场，部分地区医疗供给已经达到饱和状态，供大于求，留给民营医院的空间越来越少。民营医院生存现状是专家基本是退休的，市场基本是缝隙的，收费基本是廉价的，人力成本基本是增高的。因此，医院投资人要有充分思想准备，调整心态，投资回报可能不尽人意，特别是新建的民营医院，需要付出更高的成本和时间度过培育期。高度提示那些跃跃欲试准备投资医院的企业或个人，谨慎再谨慎。

　　二、医疗产品需要重新评估

　　民营医院无论是新建医院还是老医院，医疗产品（专科）都面临重新评估的问题。显然，由于人才的匮乏，大型综合医院需要多学科大量的医务人员，不适合民营资本介入；常见病多发病的诊疗产品强烈依赖周围常住人口，周边缺乏固定居住人群（常住居民，并非工厂、机关、学校）的位置也不适合民营资本参与；所谓的高端医疗，是高技术、高学术、高品牌的产品，显然也不是民间资本的强项；外资医院在规模、数量、技术准入、人才准入上还远远不能与公立医院抗衡，现实中不得不走民营医院的老路，与国内民营一样面临同样的困境。

　　稳定的目标客户群，是医院生存的基础，特别是老医院，维护目标客户成为医院的头等大事，对于目标客户群局限的医院，开发新客户，需要仔细核算开发成本，以免陷入业绩越来越好，成本越来越高，利润越来越少的怪圈。如果现有目标客户群局限，市场份额基本恒定，唯一的出路是产品升级或者开发新产品，而不是血拼去抢夺市场。

　　开发新产品的关键要素是明确市场需求，是否存在空白产品和当地薄弱的产品？坚持寻求与当地医院差异化错位发展的原则，做好新产品的需求量预测，需求量关系到新产品投资成本、投资规模和回收期，因此要精细测量。接下来要做的就是如何找到新产品的生产者（人才、设备），对于资源相对匮乏的民营医院来说，确实是一件异常艰难的事。新产品的投放，还需要市场培育和营销投入，需要一定的成本，要做好资金准备。

　　三、调整医院发展战略

　　在相当长一段时间内，面对国强民弱的医疗现状，“鬣狗式生存”将成为大多数民营医院的主要生存方式。鬣狗，依赖大型动物的残羹剩饭存活，紧跟狮子老虎，吃食狮子老虎捕捉的动物残骸，这是动物生物链决定的生存方式。民营医院与公立医院类似于这样的生物链关系，紧紧依靠公立医院，借助公立医院品牌、人才资源、市场资源，弥补公立医院的不足，寻找市场缝隙，做公立医院的下游，就是所谓的“鬣狗式生存”模式。

　　公立医院的领导，一般不愿意和民营医院深度合作，因合作中存在利益分配问题，存在一定的职业风险，所以，大多数的公立医院和民营医院的合作大多只停留在表面形式，如医联体、分院、技术合作单位等的挂牌。所谓深度合作，是在表面合作基础上，与公立医院的专科、专家的合作。这一点，民营医院要充分利用好国家政策法规，坚持“法无禁忌即可为”的原则，充分发挥民营经济体的灵活机制，展开多种形式多种内容的合作。

　　民营医院与当地政府的关系，是医院生存与发展的根基，离开当地政府的支持，民营医院很难生存。民营医院必须融入当地人文环境，处理好与政府各部门的关系，争取得到政府为医院进入市场提供的方便或者提供公立医院的实质性支持，因此，维护政府的公共关系是民营医院营销工作的重中之重。

　　具有雄厚资金和政府背景的投资人，尝试与医科大学合作，以建专科学院或研究所，提供科研资金等方式从人才源头上投资，是一种长远的投资战略，具有较强生命力。特别是医院集团，如果能在人才支持上获得突破，市场竞争力则会长久处于优势地位。

　　四、医院转型成为大趋势

　　长期亏损，无望盈利的医院，面临转型成为必然。与有资源有资金实力的有竞争力的单位（医院或公司）合作是常见的“脱贫”方式。合作方式有多种，股份制改造、转让、托管，只要有利于医院摆脱困境，都可以考虑。对于长期亏损，市场疲软，人才逆向流动的项目，最快的止损方法就是关闭医院，避免进一步套牢，造成更大的损失。

　　民营医院转型，应遵循避开技术依赖，避免人才瓶颈，发挥服务优势，利用政策扶持的原则，比如护理院、疗养院、养老院、康养中心等都是技术含量不高，医务人员配置不高，运营成本相对较低的服务型产业，是民营医院转型的首选。专科医院专业相对单一，也是综合医院转型的选择路径之一。康复医院由于专业人才奇缺，对上游转诊依赖性过强，医保报销比例局限等因素，需要谨慎对待。

　　安全度过生存期，平稳进入良性发展的综合医院，品牌建设和人才梯队建设始终都是战略性工作。应该理性认识到，公立医院发展速度远远快于民营医院，牢牢树立忧患意识，未雨绸缪，必须要在设备更新、人才引进、稳定团队、产品升级中走在前面，保持竞争优势，坚持医院有专科，专科有专家，专家有专长的发展思路，做强做大某一专科，立足大专科地位，以此带动医院整体发展。

　　总之，民营医院的生存环境不容乐观。大数据中的民营医院数量和业务量近几年大幅增长，其内容包含了大量的企业医院改制后的医院，这些医院都是二级以上的综合医院，基本都是被国资背景的投资人收购控股，虽然统计在民营医院序列中，本质上讲，依然是公立医院的另外一种形式，因此对统计数据要理性分析，避免盲目乐观。在现阶段，没有医务人员的自由执业，就不会有民营资本投资的春天可言，医疗投资成功与否就一句话：没有人才，一切归零。