医疗体制的不断改革，使得医院之间的竞争更加激烈。公立医院主要是以服务社会公众为工作目的，所以要建立以人为本的工作模式。然而，许多公立医院的医务人员工作热情不高，从而使得提供的医疗服务质量有待提升。追其原因主要是公立医院的绩效考核制度流于形式，未真正发挥考核的实际效用。因此，公立医院必须做好绩效考核的完善工作。

　　不少医院从公立医院运行特点和医院实际情况出发，以新医改为契机，深人调研、大胆尝试，探索进行绩效改革。医院根据政策要求及医院发展规划，逐步完善绩效管理方案，通过持续改进，建立了多维度绩效考核体系。

　　公立医院绩效考核存在的误区

　　在现在全球经济化的大背景下，有些公立医院内部急于做出相应的调整，从而忽略了公立医院绩效考核在公立医院当中所占的比重。我国公立医院的绩效考核已存在多年，当真真正正通过绩效考核达到公立医院最终战略目标的少之又少。

　　公立医院的绩效考核之中也存在着诸多的问题：首先，公立医院绩效考核的目标不明确，没有真正对医院绩效考核有清楚的认识，只是单纯认为公立医院绩效考核是管理公立医院内部员工的方式方法，而这一方式方法与员工的工资又相挂钩，公立医院员工在此背景下，容易丧失工作积极性，失去活力。

　　—些公立医院将绩效考核直接与员工薪酬成正相关，但真正应该的是管理公立医院的附属产品。绩效考核应该是人力资源部规划医院大环境下的一种方法，是能够为员工提供工作动力，从而转为成为医院实现工作价值。经调查，目前有百分之七十以上的公立医院将 “把薪酬与绩效结合起来”，这被当作公立医院绩效考核最主要的方式之一，这样一来所导致的最终结果是员工与公立医院是为了 “薪酬”而不是“绩效考核”这一点值得我们去深度思考。

　　01、基于医疗产出的绩效考核方案

　　随着新医改的发展需要，为正确引导医务人员规范医疗行为，提高工作量、服务质量和技术含量，体现公立医院公益性和医务人员劳动价值，对曾经以财务收支结余为基础的绩效考核模式进行了改革，建立了基于医疗产出的绩效考核方案。

　　此方案以医务人员工作量、技术难度、风险程度 等指标作为主要考核因素，根据医务人员工作性质的不同，建立医生、护士、医技、药事、行政后勤等5个评价单元，依据各单元的工作特点，构建与其相一致的考核指标，以月度为周期进行考核，考核结果直接兑现月度绩效，从而实现对医务人员的分层激励。

　　02、基于实现医院发展目标的综合目标管理

　　为积极推进年度绩效考核与评价工作的落实，加强绩效管理，医院制定了基于实现医院发展目标的综合目标管理方案，并成立了综合目标管理领导小组，理事长和执行院长任组长，副院长和副书记任副组长，各职能部门为成员单位。

　　综合目标管理考核指标以北京市医管中心绩效考核指标为基础，以医院发展为导向，根据临床、医技、服务管理部门的工作任务和特点，分别从党建、行风、医疗、护理、医保、科研、教学、满意度、安全保卫、宣传、疾控、信息化、财务等多方面制定定量和定性考核指标，对科室进行医、教、研、管等全面考核。综合目标管理考核周期分为月度、季度和年度，月度考核重视科室管理，季度考核重视业务能力，年度考核重视学科发展，考核结果用于对月度、季度、年度绩效进行修正，更加客观地进行绩效分配。

　　03、基于促进医院节能增效的成本管理

　　2015年，国家卫生计生委等部门印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，同时，北京市卫生健康委也对公立医院提出了“一控两降”等重点任务。随着公立医院补偿渠道的变化，新一轮医药卫生体制改革对公立医院的成本管控和精细化管理水平也提出了更高的要求，医院可结合实际情况，制定了基于促进医院节能增效的成本管理方案，并成立了“一控两降”工作小组，将成本管控任务分解细化到各管理部门，定期对临床、医技科室督促考核，进一步加强科室成本管控意识，积极引导科室增收节支，提高工作效率与效益，合理组织医疗收人，控制运行支出，实现由粗放式管理向重视成本、全员参与的科学精细化管理转变。

　　医院要求科室充分利用医疗设备资源，提高设备使用效率；合理安排科内现有职工，提高人力资源使用效率；合理选用医用耗材、节约使用日常消耗品、水电能源，综合管控科室支出。通过月度和季度双管齐下的成本考核，严格控制人员、耗材、水电等费用的不合理增长，真正起到控制成本的作用，促进医院节能增效得到有效落实。