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浅谈未来几年民营医疗将如何发展

作者: 秦王 19年11月08日 阅读:906 来源: 转载

  前言


  医疗服务行业多年来都是关注的重点,这个行业的发展不仅依赖于科学技术和专业技术人才,而且更为依赖行业政策的引导,清朝陈谵然说:"不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。" 对于社会资本投入医疗服务行业更应清楚的认识到国家政策引导的重要性。近年来,国家为出台了一些列的政策性文件,我结合个人的一点心得体会,把个人的一些肤浅的认知写下来与大家分享。


  我把文件逐一列出来。


  1. 国家医学中心和国家区域医疗中心设置实施方案。


  2. 区域医疗中心建设试点工作方案。


  开场白


  从2019年开始,我周边的很多同仁都在讨论民营医疗发展的方向,我听到的可谓说喜忧参半。一部分人说有发展,另一部分人说很难,不好发展。结合我自己的经历,站在局外的角度来讲,我觉的都有道理。说有发展的,这些机构大多是进入行业比较早的,已经历过了机构早期的沉淀,从长远发展来看,不管是沉淀的好还是不好,都经历过了也基本上有了自己机构内部相对固化的企业文化、经营理念及发展方向,至于今后如何发展,要看怎么和整体行业发展对接了。另一部分说难,不好发展的,我觉得主要还是近两年在行业政策引导下进入的。这类机构从进入开始,面临更为严格、更为规范的行业准入标准,不论是在基础建设、人才引入、资金筹措各个方面都面临更大的压力。所以说难,至于今后发展,要看这类机构怎们定好自己的位,这个定位不仅仅是从自身因素考虑,更多的要从行业发展的角度去考虑。因为不同的定位将会影响到机构建设和发展的方方面面。说的更直白一些,民营医疗机构更要顺势而为。


  几个“关键词”的理解


  1. 互联网+医疗健康平台:顶尖的民营机构可以作为技术的输出方,基层的民营机构可以作为技术输出的受益方。要做技术的输出方,更关注的就是技术的储备,按照我的理解就是更多的关注于技术的沉淀和技术的发展。作为收益方,我理解就是根据民营机构自身的规模、开展专业等,找好对接,这种对接有效与否,最终要看机构自身整体内部运营和技术能力的改善程度。因为建设平台最终的目的是有效的推进分级诊疗。在这方面国家已经着手了,仔细研读(互联网诊疗管理办法(试行)、远程医疗服务管理规范(试行))。


  2. 公益责任:国家还是大力鼓励社会资本,这中间民营医疗要主动做好补充,补充我理解就是要更为主动的做好对接。这个对接的契合点就在于技术的协作、有效的转接。尽管国家有很多鼓励医护人员创业的政策(这些年我们也听说过很多成功的案例),但我觉得主体还是国家。民营的除了可以做补充,还有一部分就是特需(我认为这是民营医疗机构与生俱来的优势)。此外,我觉得就是行业的规范性,简单说就是按照规矩运营,这中间没有什么太多的捷径走,这中间涉及到更多的投入,考验投资者的更多(持续资金投入、项目培育时间、专业技术人才体系搭建)。这样说一个依据就是国家支付方式的调整《国家医疗保障疾病诊断相关分组(CHS-DRG) 分组方案  国家医疗保障疾病诊断相关分组(CHS-DRG) 分组与付费技术规范》


  3. 公立医院非医疗业务(原文:鼓励社会力量通过承办公立医院非医疗业务等途径参与区域医疗中心建设。)我理解就是从非医疗业务中,找到与机构相适应的业务定位点,通过定位确定好自己的模式,这要更为冷静。我结合我自身的经历说说:不能盲目跟风,多想点儿困难。3、4年前医疗机构收购和整合,固定资产有了,流动资金怎么样了?这两年连锁诊所,怎么联?太多太多的问题摆在投资者、经营管理者的面前。大机构有大机构的困难,小机构有小机构的问题。怎么办?差异化定位思路(想清楚我能做什么?那个是我能做好的);业务构建要清晰(资金投在哪?要投多少?资金怎么分配?);内外部利益关系的梳理(哪些是共建的?哪些是协作的?)


  自己的思考


  作为一直在这个行业工作的从业者,我从运营管理的角度上,说些我对行业发展的思考。


  1. 做规模更要做好储备。我认为就是大型民营医疗机构(综合医院500张床位以上 专科医院300张以上)要做的准备,对标的就是以后的技术输出医院。这是一个中、长期的慢活、细活。就像城市建设方面,不能光看路面上的建设,更多的要看到路面下的支撑系统。比如我们都说的引入专家,光是薪酬待遇能解决吗?光是门诊大厅挂满专家介绍就是实力?我觉不是,其实在引入专家的同时,还有很多配合的系统是否完善?专家带来的技术能带动哪些业务?是你可以说,投入更为先进的仪器仅此而已吗?说个再不好听的,如果专家走了怎么办?通过技术手段我们可以规避一些,那么真正沉淀给机构的有哪些(需要深度思考,也许这就是我们这些年都去学习梅奥的原因吧。)


  2. 做业务更要找好对接点。这是更多民营医疗机构运营者要面对的。我有三点体会:这个点需要你结合机构自身去找,我的经验就是比较成熟的,拿来就能用的。第二点这个对接点处在什么业务阶段,培育期固化模式为主求稳,发展期优化结构提升效益求提升,平稳期就因提早找好转型点求转化,这个转型点更多的来自于对接点的延伸。


  作为具体医疗经营管理者,我们面对的更多的是具体层面的,需要协调的、需要沟通的都很多。看准了方向,那么更多的就是沿着正确的方向走下去。如果方向错了,再努力也是徒劳。


  作者介绍:主治医师  医院管理专业 硕士研究生  曾在公立三甲医院工作10年,目前从事民营医疗运营管理工作。研究主要方向:疾病康复 与照护服务融合模式构建、医疗项目投资合理性与运营分析


  来源:微博-平凡的大佬

 

本文由(秦王)转载自:网址http://blog.sina.com.cn/s/blog_47bf0e62010304jd.html
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毕业于浙江某大学中文系,曾从事医疗行业文案策划4年,热爱民营医疗行业。现任某大型医疗集团办公室主任,主要负责集团内文字相关的工作。
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