如何提升民营医院集团核心竞争力

　　民营医院集团是伴随着民营资本投资而新兴的组织形式，随着投资医院数量的增长，由一家医院而多家医院的集团化管理应运而生。目前的民营医院集团主要有三种形式：专科医院集团、综合医院集团、多学科医院集团。在医院集团发展中，不乏像爱尔眼科、通策医疗这样优秀的上市公司，而更多的是成长中的医院集团。对医院集团来说，做好集团化管理成为面临的新课题。由于医院投资者来自不同的行业，不可避免的受到原产业管理体系和管理思维的影响，有些医院集团还在套用原产业的管理模式。如何提高医院集团的管理水平，提高运营效果，提升集团竞争力，应从以下几方面做好文章。

　　一、战略目标明确

　　自从资本进入医疗行业以来，很多医院集团的战略设计以在资本市场上市为最终目的，期望通过上市获得投资回报。因此，以上市标准为战略目标倒推集团发展规划，并以此设计经营业绩指标，成为很多医院集团的发展战略设计思路。毋庸置疑，这样的战略设计完全适用于成熟已经稳步踏入良性发展期的医院，做最后的上市冲刺，并不适用成长期乃至新组建的医院集团，这样的集团还需要相当长时间的成长期。医院集团上市发展战略的逻辑是没有医院的良性发展，就不会有上市的可能性，因此，对于大多数医院集团来说，集团所属医院的良性成长才是战略设计重点关注的内容，而并非上市。

　　医院集团的战略布局，直接关系到集团生存与发展，体现集团盈利模式，满足集团战略目标。我们通常把集团医院布局分为三种形式：

　　1、点状布局

　　在全国范围内布局，呈现星星点点的分布，撒大网式的并购医院或建设新医院。点状布局往往仅限于单体运营良好，有相对完整的技术团队和管理团队的医院，医院市场有一定的发展空间。点状布局的集团由于管理半径长，对所属医院的掌控力较弱，因此对医院原有管理团队的依赖性较强，如果远距离空降管理团队，需要付出较高的管理成本和风险，在人力资源调配、物资采购配送、市场开发维护、控制运营成本上难以体现集团优势。另外，运营良好的医院往往在资本市场上估值虚高，集团在扩张发展中需要雄厚的资金储备。

　　点状投资布局，完全依赖单体医院的经营，受区域市场影响较大，特别是当地的公立医院医联体建设、药品限价、医耗零加成等政策，直接影响医院收益，因此风险也比较大。

　　2、链状布局

　　专业链布局是专科医院集团的战略布局形式，按照专业线布局，最终通过产业链获利。专科医院的专业单一，专业线清晰，在一定范围内布局专科医院，可以扩大专科效应，规范而标准化的专科产品通过专业线布局会获得较大的市场收益。链状布局强烈依赖专家团队实力，通过专科市场占有率和集团化采购实现盈利。专科医院集团通过组建内部流动的专家团队，大大节约人力资源成本，还可以迅速解决新开业医院专家不足的窘境，集团管理中一般采取执行院长负责制，不仅可以贯彻专业的规范和标准，也降低了因院长个人工作能力差异带来的管理风险。

　　产业链布局，是指包括医院上下游整个产业链的布局，形成完整的健康产业链，一般是大型与医疗相关的企业集团的战略布局。比如保险业、制药业、医疗设备业、养老、康复、疗养、医学院校等。产业布局通过获取产业链各环节利润，遵循“肥水不流外人田”的盈利模式。有的投资公司已经关注医学人才的重要性，开始从医学教育入手，投资人才源头，比如通策医疗与中国科学院大学合作投资的口腔医学院。

　　3、片状布局

　　片状布局是在一定区域内，投资一家旗舰店，以旗舰店为中心，在品牌辐射半径内区域，投资若干卫星店的投资模式，在一定区域内形成集中优势，提高市场占有率。片装投资便于集中管理、调配资源、节约成本，集中采购和区域市场收益是其盈利模式。上海仁济医疗的战略设计就是基于上海仁济医院的品牌辐射半径，布局上海周边车程3小时、高铁1小时的长三角地区。

　　二、盈利模式清晰

　　盈利模式通俗地讲，就是解决如何赚钱的问题，不同的医院集团，盈利模式可以不一样。任何一家医院集团，必须非常清晰地知道自己的盈利模式是什么，明白“靠什么赚取利润”，并非一味的要求医院收入。我国实行的医院诊疗项目收费标准，是沿用计划经济时期的所谓“公益性”价格，远远低于成本价，国家通过补贴的方式弥补公立医院的亏损，对民营医院来说，按照国家定价的医疗收费标准，几乎没有利润可言。因此，民营医院的盈利模式从根本上说必须在“公益定价”之外。目前大多数医院集团有三种盈利模式：一是集中采购药品耗材，通过提高议价能力，获取差价；二是通过设备检查项目获取利润，比如体检业务；三是开展增值服务项目，特别是非医保依赖产品的开发成为民营医院不得不考虑的盈利途径。对于产业投资者来说，也许医院本身不盈利或是微利，可以通过产业链上的产品在医院流通获取利润，比如药品、设备、耗材等。医院集团最直接的盈利方式就是通过扩大规模，通过大批量采购，获得医疗消费品采购上的议价能力。

　　三、管理架构有力

　　集团管理架构是保障医院集团有效实施管理的组织形式，需要根据集团战略和盈利模式设计，而不是照搬其他集团。强有力的集团管理体系，不仅可以完整贯彻战略思想，而且对医院经营可以达到事半功倍的效果。集团管理架构是围绕以盈利模式为指向的经营主线设计，对医院实施引导、指导、帮扶、支援、服务的职能，而不是“行政管理”，切忌照搬公立医院和政府的管理体系，层级和岗位设计一切以简洁、高效为原则，坚决避免集团管理多层化，决策链过长，人浮于事，头重脚轻的情况。

　　集团领导下的院长负责制，是针对单体医院经营的管理模式，需要强调的是，这里的院长不是医学专家而是医院经营者（总经理），对医院整体运营全面负责。院长负责制对院长要求较高，业绩依赖院长的管理能力；专科医院集团有效的管理机制是执行院长负责制，集团制定医院发展规划，甚至制定年度工作计划交给执行院长，执行院长按照集团要求具体行使执行权。集团是否需要人力、财务、采购、市场等集中管理，取决于投资方式、管理成本和盈利模式需求，一般来说，财务由集团统一管理。

　　四、利用资源合理

　　医院集团化管理的优势是资源的合理利用，如果医院集团不能集中并合理利用有限的资源，就失去了集团化的作用，徒增管理成本。集团有能力在地域优势、人才优势、资金优势、品牌优势、体制优势下集中资源为医院所用，才是集团存在的意义所在。特别是人才资源的匮乏已经严重影响民营医院生存的形势下，集团能够招聘、集中、调配人力资源，就更具有实际意义。

　　集团必须把人力资源建设放在首位，以集团名义招募人才，以集团专家身份组建集团内部的技术团队，搭建好技术团队的梯队建设，通过集中的技术团队，以集团专家的身份，通过兼职、会诊、出诊等方式，在集团内部共享，使有限的人力资源达到最大限度的发挥。

　　医生集团，是最近几年才兴起的类似专业社团的组织形式，医生集团必须通过医院实体，才能落地发挥作用，实现其盈利。因此，医生集团与医院集团的合作，成为值得探索的发展思路，通过合作，把专业医生团队的技术力量落实在医院集团内，实现双赢。

　　总之，医院集团化管理的核心内容是集团战略明确，盈利模式清晰。通过集团化管理，集中优质资源并合理利用，调配资源节约成本提高运营效率，是集团化管理的核心竞争力。