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如何提升民营医院集团核心竞争力

作者: 李庚元 19年11月11日 阅读:3582 来源: 原创

  如何提升民营医院集团核心竞争力


  民营医院集团是伴随着民营资本投资而新兴的组织形式,随着投资医院数量的增长,由一家医院而多家医院的集团化管理应运而生。目前的民营医院集团主要有三种形式:专科医院集团、综合医院集团、多学科医院集团。在医院集团发展中,不乏像爱尔眼科、通策医疗这样优秀的上市公司,而更多的是成长中的医院集团。对医院集团来说,做好集团化管理成为面临的新课题。由于医院投资者来自不同的行业,不可避免的受到原产业管理体系和管理思维的影响,有些医院集团还在套用原产业的管理模式。如何提高医院集团的管理水平,提高运营效果,提升集团竞争力,应从以下几方面做好文章。


  一、战略目标明确


  自从资本进入医疗行业以来,很多医院集团的战略设计以在资本市场上市为最终目的,期望通过上市获得投资回报。因此,以上市标准为战略目标倒推集团发展规划,并以此设计经营业绩指标,成为很多医院集团的发展战略设计思路。毋庸置疑,这样的战略设计完全适用于成熟已经稳步踏入良性发展期的医院,做最后的上市冲刺,并不适用成长期乃至新组建的医院集团,这样的集团还需要相当长时间的成长期。医院集团上市发展战略的逻辑是没有医院的良性发展,就不会有上市的可能性,因此,对于大多数医院集团来说,集团所属医院的良性成长才是战略设计重点关注的内容,而并非上市。


  医院集团的战略布局,直接关系到集团生存与发展,体现集团盈利模式,满足集团战略目标。我们通常把集团医院布局分为三种形式:


  1、点状布局


  在全国范围内布局,呈现星星点点的分布,撒大网式的并购医院或建设新医院。点状布局往往仅限于单体运营良好,有相对完整的技术团队和管理团队的医院,医院市场有一定的发展空间。点状布局的集团由于管理半径长,对所属医院的掌控力较弱,因此对医院原有管理团队的依赖性较强,如果远距离空降管理团队,需要付出较高的管理成本和风险,在人力资源调配、物资采购配送、市场开发维护、控制运营成本上难以体现集团优势。另外,运营良好的医院往往在资本市场上估值虚高,集团在扩张发展中需要雄厚的资金储备。


  点状投资布局,完全依赖单体医院的经营,受区域市场影响较大,特别是当地的公立医院医联体建设、药品限价、医耗零加成等政策,直接影响医院收益,因此风险也比较大。


  2、链状布局


  专业链布局是专科医院集团的战略布局形式,按照专业线布局,最终通过产业链获利。专科医院的专业单一,专业线清晰,在一定范围内布局专科医院,可以扩大专科效应,规范而标准化的专科产品通过专业线布局会获得较大的市场收益。链状布局强烈依赖专家团队实力,通过专科市场占有率和集团化采购实现盈利。专科医院集团通过组建内部流动的专家团队,大大节约人力资源成本,还可以迅速解决新开业医院专家不足的窘境,集团管理中一般采取执行院长负责制,不仅可以贯彻专业的规范和标准,也降低了因院长个人工作能力差异带来的管理风险。


  产业链布局,是指包括医院上下游整个产业链的布局,形成完整的健康产业链,一般是大型与医疗相关的企业集团的战略布局。比如保险业、制药业、医疗设备业、养老、康复、疗养、医学院校等。产业布局通过获取产业链各环节利润,遵循“肥水不流外人田”的盈利模式。有的投资公司已经关注医学人才的重要性,开始从医学教育入手,投资人才源头,比如通策医疗与中国科学院大学合作投资的口腔医学院。


  3、片状布局


  片状布局是在一定区域内,投资一家旗舰店,以旗舰店为中心,在品牌辐射半径内区域,投资若干卫星店的投资模式,在一定区域内形成集中优势,提高市场占有率。片装投资便于集中管理、调配资源、节约成本,集中采购和区域市场收益是其盈利模式。上海仁济医疗的战略设计就是基于上海仁济医院的品牌辐射半径,布局上海周边车程3小时、高铁1小时的长三角地区。


  二、盈利模式清晰


  盈利模式通俗地讲,就是解决如何赚钱的问题,不同的医院集团,盈利模式可以不一样。任何一家医院集团,必须非常清晰地知道自己的盈利模式是什么,明白“靠什么赚取利润”,并非一味的要求医院收入。我国实行的医院诊疗项目收费标准,是沿用计划经济时期的所谓“公益性”价格,远远低于成本价,国家通过补贴的方式弥补公立医院的亏损,对民营医院来说,按照国家定价的医疗收费标准,几乎没有利润可言。因此,民营医院的盈利模式从根本上说必须在“公益定价”之外。目前大多数医院集团有三种盈利模式:一是集中采购药品耗材,通过提高议价能力,获取差价;二是通过设备检查项目获取利润,比如体检业务;三是开展增值服务项目,特别是非医保依赖产品的开发成为民营医院不得不考虑的盈利途径。对于产业投资者来说,也许医院本身不盈利或是微利,可以通过产业链上的产品在医院流通获取利润,比如药品、设备、耗材等。医院集团最直接的盈利方式就是通过扩大规模,通过大批量采购,获得医疗消费品采购上的议价能力。


  三、管理架构有力


  集团管理架构是保障医院集团有效实施管理的组织形式,需要根据集团战略和盈利模式设计,而不是照搬其他集团。强有力的集团管理体系,不仅可以完整贯彻战略思想,而且对医院经营可以达到事半功倍的效果。集团管理架构是围绕以盈利模式为指向的经营主线设计,对医院实施引导、指导、帮扶、支援、服务的职能,而不是“行政管理”,切忌照搬公立医院和政府的管理体系,层级和岗位设计一切以简洁、高效为原则,坚决避免集团管理多层化,决策链过长,人浮于事,头重脚轻的情况。


  集团领导下的院长负责制,是针对单体医院经营的管理模式,需要强调的是,这里的院长不是医学专家而是医院经营者(总经理),对医院整体运营全面负责。院长负责制对院长要求较高,业绩依赖院长的管理能力;专科医院集团有效的管理机制是执行院长负责制,集团制定医院发展规划,甚至制定年度工作计划交给执行院长,执行院长按照集团要求具体行使执行权。集团是否需要人力、财务、采购、市场等集中管理,取决于投资方式、管理成本和盈利模式需求,一般来说,财务由集团统一管理。


  四、利用资源合理


  医院集团化管理的优势是资源的合理利用,如果医院集团不能集中并合理利用有限的资源,就失去了集团化的作用,徒增管理成本。集团有能力在地域优势、人才优势、资金优势、品牌优势、体制优势下集中资源为医院所用,才是集团存在的意义所在。特别是人才资源的匮乏已经严重影响民营医院生存的形势下,集团能够招聘、集中、调配人力资源,就更具有实际意义。


  集团必须把人力资源建设放在首位,以集团名义招募人才,以集团专家身份组建集团内部的技术团队,搭建好技术团队的梯队建设,通过集中的技术团队,以集团专家的身份,通过兼职、会诊、出诊等方式,在集团内部共享,使有限的人力资源达到最大限度的发挥。


  医生集团,是最近几年才兴起的类似专业社团的组织形式,医生集团必须通过医院实体,才能落地发挥作用,实现其盈利。因此,医生集团与医院集团的合作,成为值得探索的发展思路,通过合作,把专业医生团队的技术力量落实在医院集团内,实现双赢。


  总之,医院集团化管理的核心内容是集团战略明确,盈利模式清晰。通过集团化管理,集中优质资源并合理利用,调配资源节约成本提高运营效率,是集团化管理的核心竞争力。


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大型基金医疗投资顾问,民营医院院长、总经理;具有丰富的市场判断和医院规划设计经验、资深民营医院管理的实践者。
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