最近帮助下属医院制定明年的经营预算，顺手制定了一个简要的五步工作法，希望帮助院长们快速形成工作思路，简化工作难度，更好地完成明年财务工作计划。

　　过去曾经写过一些相关的工作，也可以同步参考看看。

　　ProForma，创业者必会的财务知识之一

　　临床科室运营分析时应报告哪些内容？

　　以下具体讲一下财务预算与执行的五步法：

　　第一步：组建预算编制团队

　　组建核心的预算编制团队，建立院区层面的财务预算制定的议事机制。院长和财务团队相关同事要全程参与会议，各个成本中心和利润中心根据需要参加本业务相关内容的讨论。

　　第二步：准备预算编制的输入素材

　　准备好4个重要输入素材。

　　过往三年的财务按月实际数据，以及最近一年损益表详细分解。因为成熟医院业务经营放在年跨度中会有一定周期性，既往三年数据足以帮助管理层形成月度升降系数的判断。最近一年的损益表也对明年预算制定起到基准值的作用。

　　集团对财务目标方向性和宏观的要求。包括业绩增长要求、利润率要求等关键财务目标。

　　行业内对标企业的经营数据。这部分帮助你看外部的经营环境，本行业内是在快速发展阶段，还是平台期？对标机构是否面临了同样的经营环境的变化？这部分输入也防止医院的经营计划闭门造车。

　　本院各项业务的经营假设，包括核心业务的发展计划，重大项目的资本性投入，人力资源发展计划，其他重大支出等。这部分作为调整预算各细项占比分析和月度经营节奏财务体现的输入。

　　第三步：与相关团队讨论业务计划

　　首先要和利润中心的各个业务团队讨论该业务发展的经营计划，明确每个科室经营计划以及财务视角的产出，根据历史经验值倒推相关的成本率。根据集团对利润率的要求，形成可支配成本池的月度分解和总数预判。刨去业务直接成本、固定成本和相对刚性的成本项目后，再和各个成本中心沟通工作计划及剩余成本池的分配方案。

　　这个过程也是明年院区层面工作计划的讨论，每一条业务线明年做什么？什么时候做？做到什么程度？需要什么资源？都要想清楚，写下来。

　　这步工作形成收入分析和成本分析，其中细项环环紧扣、相互关联、互相补充，会有多轮反复沟通。最后，各个经营要素的财务数据经过财务同事的处理，形成完整的损益表、资产负债表和现金流量表。

　　第四步：与集团管理层和财务进行多轮沟通达成共识

　　院长与集团管理层和财务进行初稿预算的沟通，比较双方期望值的差距，对差异点进行业务可行性沟通或提出资源配置要求，再经过多轮讨论后，对明年的经营计划和财务预测形成共识。

　　第五步：部署工作，建立定期的财务预算执行监督和审查机制

　　院长返回机构，根据预算进行各个业务团队的任务分解和绩效方案的制定，最终落实到每个人的工作目标。在经营过程中建立根据预算进行财务管理的习惯，并形成对预算执行情况的管理报告制度，对偏差进行分析和纠正。

　　没有以上的工作过程，院长的经营就是“拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人”。财务管理是医院管理者必须要具备的工作技能。无论是因为医术高明还是营销厉害而坐上院长的位子，都需要重视和学习财务管理的基础知识。这是我们实现闭环管理、量化管理和科学管理的基石。

　　原创：张琨

　　来源：张琨随笔