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DRG来临,别让员工无所适从

作者: 诸任之 19年11月23日 阅读:2266 来源: 原创

  最近接触了一些医院的医生、主任,也有些院长,都对马上要执行的DRG一头雾水。可想而知,如果领导层都搞不清楚,那么在接下来的改革中,如何面对新的措施。我特别找了几个英文单词,来描绘这样的现状:


  Depression抑郁的


  Restlessness 不安的


  Ghastliness  可怕的


  有人会问,新的政策对平日的工作有多大的影响?说大不大,说小不小。有些医院在实施半年中,DRG入组率不到30%,究其原因,居然一个病案首页都不过关,那么这次改革就变得很重要。有些医院实施半年多,发现亏损严重,调查结果显示诊断不清、治疗方案错选,导致入组权重分值低,拿到的医保费用就少了。


  因此,面对DRG的来临,我给大家几个英文单词作为指引:


  Decrease     减少(支出)


  Raise    提升(效率)


  Guide   指引(改革方向)


  减少支出,降低成本是DRG的基本思路,在总额付费情况下,如何节约成本是盈利的主要模式。其次为了更好的盈利,那么提升人员的工作效率变得很关键,譬如床位的周转率提升,每日床位费用增加,等等,都可以帮助科室更好发展。


  最重要的是指引改革方向,本次DRG的推行是改革的一部分。从权重分值看,往往手术等可操作组往往分数较高,内科等非操作科室分数较低,那么明显地指引增加临床操作才能获得收益。这个和三级医院绩效考核多考核手术类别的情况一致。提升医务人员收入,降低药费、耗材费和检查费。


  如果方向正确,接下来改革的难点就在员工如何做了。Mark Griffin发表在管理学术期刊《美国管理学会学报》上的研究指出,员工是否在工作中有主动性取决于他们的三个维度:有原因(Reason to)、有能力(Can do)、有热情(Energized to)。


  Paul Hersey同Ken H. Blanchard合著《组织行为学》一书,提出了情境领导模式。其中把员工准备度分为意愿和能力两个。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能,意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。


  这两种理论雷同的就是员工要积极主动做出改变,一是要有个理由,二是改变的难度有多大,如果还能有获益那么就好了,而且获益越大,改变的速度和力度也会越大。


  问题来了,大家是否清楚做DRG的原因是什么?


  今年5月20日,国家医疗保障局召开疾病诊断相关分组(DRG)付费国家试点工作启动视频会议。会议强调,要充分认识DRG付费国家试点重要意义。健全医保支付机制,是党中央、国务院的重大战略决策。要充分运用大数据的方法,通过支付方式改革,促进医疗服务供给侧改革,强化医保标准化、精细化管理,完善对医疗服务的激励和约束机制,更好的保障人民健康水平。


  首先关键点是健全医保支付机制,原来多数是按项目收费,现在按打包收费,这是一个本质上的改变。说白了,不能想怎么样就怎么样,得按照诊疗路径来进行。


  那么诊疗路径又按照什么标准执行?就是以下两本教材。


5.jpg


  其次是大数据的方法,这个就难了。北京DRG分组器适用于其他城市吗?每个省份、城市都应该有自己的分组器,需要统计过去几年的病案首页信息,来进行分组。


  然而医保标准化、精细化管理和完善医疗服务的激励约束机制才是最难的。大多数医务人员没有经历过这样的管理风格。因为只有正面情绪能够扩宽员工认知的广度,增加灵活性,更加有助于创新想法的产生。因此,那些认为“我乐于做这份工作,哪怕这不是工作职责中列出的任务,哪怕困难重重,没有被老板要求,不确定是否能够实现,并且也没有明确奖励的”的员工,更有可能发挥主动性,也更有可能在复杂混沌的环境中抓住机遇。


  你觉得有多少员工是这样的?


  关键绩效指标(KPI)是当下被广泛使用的绩效管理工具。三级公立医院绩效考核也是这样的。KPI在提高组织效率上可以发挥正面的影响,但也有其局限性,比如,许多员工是被动地接受KPI 指标,一方面背负着考核的沉重负担,另一方面对于这些指标与团队、部门,乃至医院整体绩效的联系缺乏理解。


  若干年之后如果再看现在的改革措施,不得不说困难重重。因为目前的改革路径并没有真正解决医务人员心里的问题,最根本的就是收入问题。到底多少钱才能打动医务人员!


  来源:诸任之谈医学人文


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97年上海交通大学医学院临床医学本科,2009年上海财经大学-美国韦伯斯特大学工商管理硕士,国家二级心理咨询师,美国安迪曼咨询公司认证讲师,曾在多家媒体刊登医学人文方面的文章。曾为包括北京协和医院在内的全国200多家医院进行培训。
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