最近接触了一些医院的医生、主任，也有些院长，都对马上要执行的DRG一头雾水。可想而知，如果领导层都搞不清楚，那么在接下来的改革中，如何面对新的措施。我特别找了几个英文单词，来描绘这样的现状：

　　Depression抑郁的

　　Restlessness 不安的

　　Ghastliness  可怕的

　　有人会问，新的政策对平日的工作有多大的影响？说大不大，说小不小。有些医院在实施半年中，DRG入组率不到30%，究其原因，居然一个病案首页都不过关，那么这次改革就变得很重要。有些医院实施半年多，发现亏损严重，调查结果显示诊断不清、治疗方案错选，导致入组权重分值低，拿到的医保费用就少了。

　　因此，面对DRG的来临，我给大家几个英文单词作为指引：

　　Decrease     减少（支出）

　　Raise    提升（效率）

　　Guide   指引（改革方向）

　　减少支出，降低成本是DRG的基本思路，在总额付费情况下，如何节约成本是盈利的主要模式。其次为了更好的盈利，那么提升人员的工作效率变得很关键，譬如床位的周转率提升，每日床位费用增加，等等，都可以帮助科室更好发展。

　　最重要的是指引改革方向，本次DRG的推行是改革的一部分。从权重分值看，往往手术等可操作组往往分数较高，内科等非操作科室分数较低，那么明显地指引增加临床操作才能获得收益。这个和三级医院绩效考核多考核手术类别的情况一致。提升医务人员收入，降低药费、耗材费和检查费。

　　如果方向正确，接下来改革的难点就在员工如何做了。Mark Griffin发表在管理学术期刊《美国管理学会学报》上的研究指出，员工是否在工作中有主动性取决于他们的三个维度：有原因（Reason to）、有能力（Can do）、有热情（Energized to）。

　　Paul Hersey同Ken H. Blanchard合著《组织行为学》一书，提出了情境领导模式。其中把员工准备度分为意愿和能力两个。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。

　　这两种理论雷同的就是员工要积极主动做出改变，一是要有个理由，二是改变的难度有多大，如果还能有获益那么就好了，而且获益越大，改变的速度和力度也会越大。

　　问题来了，大家是否清楚做DRG的原因是什么？

　　今年5月20日，国家医疗保障局召开疾病诊断相关分组（DRG）付费国家试点工作启动视频会议。会议强调，要充分认识DRG付费国家试点重要意义。健全医保支付机制，是党中央、国务院的重大战略决策。要充分运用大数据的方法，通过支付方式改革，促进医疗服务供给侧改革，强化医保标准化、精细化管理，完善对医疗服务的激励和约束机制，更好的保障人民健康水平。

　　首先关键点是健全医保支付机制，原来多数是按项目收费，现在按打包收费，这是一个本质上的改变。说白了，不能想怎么样就怎么样，得按照诊疗路径来进行。

　　那么诊疗路径又按照什么标准执行？就是以下两本教材。

　　其次是大数据的方法，这个就难了。北京DRG分组器适用于其他城市吗？每个省份、城市都应该有自己的分组器，需要统计过去几年的病案首页信息，来进行分组。

　　然而医保标准化、精细化管理和完善医疗服务的激励约束机制才是最难的。大多数医务人员没有经历过这样的管理风格。因为只有正面情绪能够扩宽员工认知的广度，增加灵活性，更加有助于创新想法的产生。因此，那些认为“我乐于做这份工作，哪怕这不是工作职责中列出的任务，哪怕困难重重，没有被老板要求，不确定是否能够实现，并且也没有明确奖励的”的员工，更有可能发挥主动性，也更有可能在复杂混沌的环境中抓住机遇。

　　你觉得有多少员工是这样的？

　　关键绩效指标（KPI）是当下被广泛使用的绩效管理工具。三级公立医院绩效考核也是这样的。KPI在提高组织效率上可以发挥正面的影响，但也有其局限性，比如，许多员工是被动地接受KPI 指标，一方面背负着考核的沉重负担，另一方面对于这些指标与团队、部门，乃至医院整体绩效的联系缺乏理解。

　　若干年之后如果再看现在的改革措施，不得不说困难重重。因为目前的改革路径并没有真正解决医务人员心里的问题，最根本的就是收入问题。到底多少钱才能打动医务人员！

　　来源：诸任之谈医学人文