又到了一年一度的年终盘点，完成「预期患者访问量」和「营业收入目标」仍是目前私立医疗机构共同努力的方向。

　　可是，年底医务人员离职率不断上升，很多医疗机构面临运营成本降不来、高质量的服务无法持续提供等问题。

　　投资人基于运营团队年度业绩达成率较低的表现，便开始着手寻找更合适的人，来接管项目，试图寻找项目运营瓶颈的突破点。

　　这一次，我们盘点了 7 大影响医疗机构财务目标实现的共性因素：

　　1. 没有明确可执行的运营计划

　　2. 执行层团队结构松散责任不明确，造成工作低效

　　3. 现金花费安排不合理或浪费严重

　　4. 信息化管理系统利用不充分

　　5. 法律及风控意识不强

　　6. 医务人员缺乏，无核心技术

　　7. 品牌推广无术及营销不当

　　以上看似都是运营团队的过错，其实不然。投资方的特性、项目的属性、管理者的本性都能决定着一个项目的命运。

　　赢在起跑线，却输在半道上

　　医疗服务成为投资热是近 5 年或者更早的事情。小到诊所大到医院，核心运营管理团队有医疗背景及公立医院管理经验，曾是被投资方看作是项目成功的首要保障。

　　然而，有些高管没有什么职场经验，也没有经过职业化运营技能实践及培训，在并没有理解透「基于商业模式的医疗服务，其实质就是一门生意」的前提下，高估了自身原有的各种资源价值，而忽略了经营生意的根本是「如何建立一套有效的运营管理决策机制」。

　　为什么这么说？因为一旦有了「决策机制」，基本就决定了医疗机构各种经营活动的资源条件具体有哪些，也就间接反应出了机构基本的运营管理能力。

　　职业化管理人才的决策能力需要长时间积累与实践习得。这项能力包括如何建立工作文化氛围，以及如何做好团队建设、规范制定，进而在提高工作效率的同时，既能保障质量又能控制风险。

　　那么问题来了，在项目进行中，如何保证在每一个阶段都能做出正确的决策呢？

　　三点建议，供投资者或经营者参考：

　　第一， 在启动计划期，做好主要决策。

　　1. 选择利用各种优质资源，包括内部资源和外部资源。比如管理人员及医生资源、对外关系等。

　　2. 患者来源分析及营收保障性评估。

　　3. 完善运营计划。包括经营范围、各类成本、品牌推广及定价等。

　　4. 基于各种资源的实现，进行财务目标能力的评估。

　　5. 财务预算的可实现性及达到盈亏平衡点的可能性评估。

　　6. 项目投资回报率的期望值评估。

　　第二， 筹建期，做好主要决策考量。

　　1. 选址租金、布局合理、设计科学、装修实惠。

　　2. 明确专业服务范围，做好服务能力评估。

　　3. 确定项目重资产投入成本的合理性及必要性。

　　4. 项目建设管理，如何保障工期按时完成。

　　5. 启动资金的使用及管控。

　　6. 各种规章制度建立，SOP 规范流程建立。

　　7. 管理团队的人选及各级职位描述，职责明确同时建立授权机制。

　　8. 制定薪酬计划，合理设定 KPI ，建立绩效激励机制及培训。

　　第三， 做好从「正式运营期」到「长期稳定运营」的投后管理。

　　以生存为目标，尽快达到收支平衡，既是经营者的任务也是投资人的期望。日常运营管理措施对机构的经营成功发挥着重要的作用。

　　1. 及时充分了解既定目标市场的需求及动向。不轻易做颠覆性计划改变。可适时调整价格，收费合理且符合商业逻辑。

　　2. 培养员工商业化医疗服务的技能，提高医生参与经营的责任感。

　　3. 建立高效的账务管理系统包括商业保险理赔服务流程，让营收管理产生服务价值。

　　4. 搭建合作平台多学科的专家兼职。内部跨职能协作有效缓解人力成本压力。

　　5. 合理利用沉默成本提供就医体验，有效推广机构良好知名度。

　　6. 创造便利，借助第三方服务以减少固定非可控运营成本。

　　7. 以口碑作为主要营销手段，让优质服务成为营收根本。

　　职业化管理是趋势

　　除了现有的私立医疗服务的享受者，还有很多潜在的消费群体（他们经济条件不错且重视时间成本，他们期望有更高品质更有价值更体贴的高效服务。）

　　所谓正规，就是医疗机构注重品牌建设，坚持「经营合法，用人合适，花费合理」的有序运营基本原则。这应该成为私立医疗机构经营发展的方向。

　　无论机构大小，经营规范化、管理人员职业化已是大势所趋。

　　在医疗机构运营的实践中，要不断完善决策机制，不断增强对「人、财、物」的综合管理运营能力，及时把握市场动态，适时调整策略，明确目标，才能实现稳步健康发展。

　　作者：潘静      来源：轻松开诊所